Souveränität 4.0 – Management im digitalen Zeitalter: Innovationskultur braucht Vertrauens- und Fehlerkultur

by Lisa Baur

Digitalisierung – alles steht Kopf. In Zeiten des digitalen Umbruchs muss Führung neu gedacht werden. Das Management ist geforderter als je zuvor und muss, gerade im Umgang mit Ungewissheit und Innovation, Vorbild sein und Orientierung geben. Sind Österreichische Führungskräfte überhaupt fit für den digitalen Wandel? Monika Herbstrith-Lappe, Geschäftsführerin bei Impuls & Wirkung, zeigt im Confare Seminar „Disruption und Führung“, wie Führungskräfte in einer massiv veränderten Welt Mitarbeiter leiten, Veränderung lebbar machen und zukunftsorientierte Entscheidungen treffen und damit Innovationen möglich machen. Vorab erzählt sie im Bloginterview, wie fit Österreichs Führungskräfte sind und wie sich die Management-Rolle verändert.

Wie fit sind Österreichische Führungskräfte für die Zeit des digitalen Umbruchs?

Wir Menschen – Führungskräfte einschließlich – sind häufig Aussitzer. Den Kopf in den Sand zu stecken, zählt zu den weit verbreiteten Strategien. Lieber unter dem Bekannten leiden als das Wagnis des Neuen eingehen. Führungskräfte sind im alten System groß geworden, stehen daher auf der Gewinnerseite des Bestehenden und haben daher noch mehr zu verlieren. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Formel für das Gelingen von Veränderungen:

L * V * kS > BV

Es braucht einen Leidensdruck d.h. ein Problembewusstsein, die Einsicht zur Handlungsnotwendigkeit. Auf dem hohen Ross der Selbstzufriedenheit versanden Vorhaben! Genauso wichtig ist aber auch eine Vision, eine Vorstellung davon, was der verbesserte Zustand bewirkt und ermöglicht. Und schließlich müssen konkrete Schritte vereinbart werden. Nur wenn das Produkt dieser 3 Faktoren größer ist als das Beharrungs-Vermögen einer Organisation, kann sich etwas verändern! Zu beachten ist, dass die einzelnen Größen durch Multiplikation verbunden sind, das Ergebnis daher 0 ist, wenn nur ein einzelner Faktor auf 0 steht! Zusätzlicher Druck ohne Aussicht auf Erfolg stärkt die menschliche Stärke des Verdrängens, fordert die Leidensfähigkeit, fördert aber nicht die Veränderungsbereitschaft!

Welche Rollen spielen Hierarchien und Unternehmenskultur dabei?

In diesem Zusammenhang fallen mir 2 Zitate ein:

1. Der Quantenphysiker Dürr bringt es auf den Punkt: „Wir leben im 21. Jahrhundert mit der Technologie des 20. Jahrhunderts und wollen die heutigen Probleme mit dem Denken des 19. Jahrhunderts lösen und das kann nur in den Graben gehen…“  Im Buch „Wir erleben mehr als wir begreifen – Quantenphysik und Lebensfragen“ spiegelt die Philosophin Marianne Österreicher seine Gedankengänge. Aus meiner Sicht die zwei wesentlichsten Punkte: Unser Wort Realität leitet sich vom lateinischen „res“ d.h. der Sache ab. Es ist also ein sehr materialistisches und mechanistisches Weltbild. Und wir analysieren so gerne – d.h. wir teilen in immer kleinere Einheiten, die wir verstehen wollen. Doch um uns der Wirklichkeit anzunähern – das ist das, was wirklich wirkt – müssten wir die Dinge in Zusammenhang bringen. Die Form der Küste versteht man nicht, indem man die Felsen zuerst in Felsbrocken, dann in Steine, Sandkörner, Moleküle zerteilt. Wir brauchen viel mehr systemisch-gesamthaftes Denken. Übrigens die Veränderungsresistenz unserer Gesellschaft drückt sich auch darin aus, dass wir immer wieder von der Quanten-MECHANIK sprechen – obwohl genau die Quantenphysik das mechanistische Denken in der Physik überwindet. Das ist ein Etikettenschwindel. Passiert auch häufig im Wirtschaftsleben.

2. Von Peter Drucker stammt die Aussage: „Kultur verspeist Strategie zum Frühstück.“ Aus heutiger Sicht ist unser westlicher zentraler Glaubenssatz „Ich denke also bin ich.“ viel zu kurz gegriffen. Die Neurowissenschaften erkennen die unglaubliche Macht der Emotionen. Samy Molcho sagt auch: „Sessel kann man auf der Sachebene verrücken. Menschen nur auf einer emotionalen Ebene bewegen.“ Kontraproduktiv ist auch unsere Methoden- und Tool-Gläubigkeit. In den Frühzeiten von Qualitäts- und Prozessmanagement habe ich schon immer appelliert: „Methoden kapieren und nicht bloß kopieren.“ Wenn äußere Veränderungen nicht von der Veränderung innerer Einstellungen und Haltungen auf individueller bzw. von der Veränderung der Kultur auf Unternehmensebene getragen werden, können sie nicht gelingen. Das ist der Grund, warum ein Großteil der Change Projekte nicht den erwarteten Nutzen bringen. Das ist wie wenn man ein hohes Gebäude ohne ein tragfähiges Fundament bauen möchte. Digitalisierung ohne Kulturänderung ist auf Sand gebaut – und da werden viele Ressourcen in den Sand gesetzt. Übrigens noch etwas erinnert mich an meine Frühzeit im Qualitäts- & Prozessmanagement. Damals hat man diese Systeme „eingeführt“, indem man einen Qualitäts- oder Prozessbeauftragten nominiert hat. So wie jetzt die Digital Officer. Und sich dann gewundert, dass das nicht den erhofften Erfolg gebracht hat. Ein Qualitätsmanager hat damals seine Feigenblattfunktion so beschrieben: „Alles was mit Q beginnt, landet auf meinem Schreibtisch. Sogar der Quellekatalog.“ Häufig habe ich Keynotes gehalten: „Vom lästigen Habzeug zum nützlichen Werkzeug.“ Bei Kinder ist es ja auch so: Manches/vieles haben sie, um es zu haben und nur mit wenigem spielen sie wirklich. Und vieles kann man nicht delegieren. Es macht ja auch keinen Sinn, mir zuerst einen Hometrainer anzuschaffen, dann festzustellen, dass er nicht wirkt, wenn ich ihn nicht nutze und schließlich einen Fitnessbeauftragten an meiner statt trainieren zu lassen. Eine Firma hat in den 90er-Jahren ALLEN MitarbeiterInnen aller Ebenen eine blaue Dose geschenkt. Darauf stand: „Wer ist für Qualität verantwortlich? Bitte öffnen.“ Drinnen war ein Spiegel. Das gilt 1:1 für die Digitalisierung.

Werden Führungskräfte durch die Digitalisierung ersetzt? Brauchen wir klassisches Management noch?

Wir brauchen Führung im Sinne von Vorbild sein – auch und gerade im Umgang mit Ungewissheit und Innovation. Das Führungs-Kapitel in unserem Buch „leistungsstark & lebensfroh“ hat den Titel „Vom Macher zum Ermöglicher“. Darin verstehen wir Führung als Dienstleistung für die MitarbeiterInnen – nämlich sie zu bestärken, zu fördern, ihnen Sparringpartner zu sein, der Feedback gibt. Übrigens gemäß einer Harvard-Studie aus März 2013 bewirkt Feedback am meisten Veränderung und Lernen, wenn es mehr als 5 x so viel bestärkende wie korrigierende Rückmeldung enthält. Eine weitere zunehmend wichtige Führungsaufgabe ist es, Orientierung zu geben. Ich gestalte als Gründungs-Vorständin des Club Max Reinhardt Seminar gemeinsam mit Rosee Riggs, Regisseurin und Professorin am Max Reinhardt Seminar das Training „Regie führen auf beruflichen Bühnen: Theater-Regie-Impulse für High Performance im Business“. Regieführen entspricht dem Leiten eines Projekts als laterale Führung ohne disziplinarische Befugnisse. Rosee sagt manche RegisseurInnen agieren als DompteurInnen, die den SchauspielerInnen Aufträge erteilen, was sie machen sollen. Gert Voss hat zu Regisseur Claus Peymann in so einer Situation gesagt: „Ich bin ja kein Papagei, der kopiert.“ Das digitale Zeitalter braucht die VoyeurInnen: diese Einstellung von RegisseurInnen bedeutet, dass sie eine messerscharfe Masteridee im Kopf haben, die sie auf das Ensemble übertragen. Der/die RegisseurInnen gibt vor, worum es geht. Die SchauspielerInnen gestalten das WIE. Eine der wichtigsten Aufgaben von RegisseurInnen ist es, einen Raum zu schaffen, in dem Vertrauen & Konzentration und dadurch Kreativität & Kunst möglich ist.

Was hältst Du von der Idee eines bedingungslosen Grundeinkommens?

Wir müssen unsere gesellschaftlichen Werte radikal überdenken – die materiellen und die immateriellen. Ich beginne mit den immateriellen – und das sollte auch die Kultur. Wir definieren uns in unserer Gesellschaft – Männer noch mehr als Frauen – über unser Arbeitsleben. Eine der ersten Fragen beim Small Talk ist die nach der beruflichen Funktion. Zu einem lieben erfolgreichen Freund und Multi-Manager habe ich gesagt: „Von Zeit zu Zeit sollten wir uns die Frage stellen: Wer wäre ich ohne all meine Visitkarten.“ Dann ist die Frage, was ist bezahlte und was unbezahlte Arbeit. Böser Cartoon: Ältere Frau beim Mitarbeiter der Pensionsversicherung. Der fragt: „Was haben Sie gemacht?“ Sie: „Zuerst habe ich studiert, dann geheiratet und die Kinder erzogen, mich dann um Eltern und Schwiegereltern gekümmert und jetzt betreue ich die Enkelkinder.“ Er: „Aha! Sie haben also nicht gearbeitet.“ Übrigens unbezahltes Arbeiten in der Freizeit fließt in den gleichen Stresslevel-Topf wie bezahltes während der Arbeitszeit. Welche Arbeit ist uns wie viel Wert, ist also eine ganz zentrale Frage, die NEU zu beantworten ist. Und in Folge das Thema, was wird wie besteuert. Es kann nicht sein, dass ein großer Teil der Steuer- & Abgabenlast auf die einzelnen MitarbeiterInnen verteilt wird, während zunehmend Roboter unsere Arbeit machen. Das ist ein Anachronismus. Und führt in einen Teufelskreis. Die Last verteilt sich auf immer weniger Arbeitende, die dann immer höhere Last bedeuten und von daher sich beschleunigend abgebaut werden.
Mich spricht der Ansatz von DM-Gründer Götz Werner an. Er macht sich stark dafür, dass die personenbezogenen Steuern durch Erhöhung der Mehrwertsteuer ersetzt werden. Die jetzige Steuerprogression wird in diesem System durch das bedingungslose Grundeinkommen abgebildet.
Was mir große Sorge bereitet, ist die zunehmende Einkommensschere zwischen Arm und Reich mit einem Zerreiben der Mittelschicht. Das kann nicht gut gehen. Als Physikerin denke ich in Gradienten, das ist die Unterschiedlichkeit in Bezug auf räumliche Nähe – man könnte auch sagen, die Steilheit des Einkommensgefälles. Die hat sich so drastisch zugespitzt. Das ist gesellschaftspolitischer Sprengstoff. Während in den Zeiten des Shareholder Values viele finanzielle Pumpen von Arm zu Reich aktiviert wurden, braucht es wieder mehr Solidarität und Verteilgerechtigkeit.

Wo sind die wichtigsten Handlungsfelder?

Und wieder antworte ich mit einem Zitat: Cédrik Villani, Träger der Fields Medaille 2010, dem quasi Mathematik-Nobelpreis, sagt: „Man macht kaum Fortschritte,
wenn man nicht akzeptiert, sich einer Situation auszusetzen, in der man verwundbar ist.“ Eine Innovationskultur braucht eine Vertrauenskultur und das setzt wiederum eine Fehlerkultur voraus. Ich habe dazu ein Konzept „Souveränität 4.0“ entwickelt:

Souverän 1.0 strebt in vorauseilendem Gehorsam Perfektion an: Was muss ich tun, damit ich gefalle und im Beruf bestehe? Kontrollieren und Disziplinieren sowie Hierarchien zu respektieren sind typische Verhaltensweisen. Dazu werden wir in unseren Bildungseinrichtungen und traditionellen Unternehmenskulturen sozialisiert.

Souverän 2.0 bedeutet, inklusive Fehlern, Pannen, Kanten und Ecken stimmig zu agieren. Stimmig im Sinne von authentisch, glaubwürdig und angemessen in Bezug auf die Situation. Das nennt Friedemann Schulz von Thun Souveränität 2. Ordnung. Ergänzend ist auch Rollenklarheit wichtig: Aus der Sicht von Rollen Interessen im Sinn der gemeinsamen Master-Idee vertreten. Dafür braucht es eine Vertrauenskultur und eine Kultur des Scheiterns. Aber auch Reflexionsfähigkeit – eine Schlüsselkompetenz.

Bei Souverän 3.0 kommt die Agilität dazu – Pläne können sich ändern. „Wer A sagt, muss nicht B sagen, er kann auch erkennen, dass A falsch war.“ (Zit. Berthold Brecht). „Sei hart und funktioniere“ aus Souverän 1.0 hat ausgedient – Hartes ist spröde und bricht leicht. Ab Souverän 3.0 ist Wendigkeit gefragt.

Souverän 4.0 bedeutet, mit Widersprüchen und Fragezeichen gut umzugehen. Selbst unsicher zu sein und trotzdem sicher zu führen. Selbst betroffen zu sein und dennoch Entscheidungen mitzutragen. Diese Führungskräfte geben zu, wenn sie etwas zum ersten Mal ausprobieren und geben nicht vor, alles aus dem Ärmel zu schütteln.

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