ÖBB: Wie die Stabstelle für Digitalisierung ohne Hierarchien funktioniert

Gerald Schinagl ist Teil der DIGI@ttack, jener Stabstelle der ÖBB, die den Auftrag hat, digitale Innovationen bei der ÖBB voranzutreiben. Beim Confare Event IDEE 2019 gibt er in seinem Vortrag einen Überblick über die wichtigsten Initiativen und die Art und Weise, wie diese organisiert werden. Im Vorfeld haben wir nachgefragt, wieviel Raum für Innovation bei einem Traditionsunternehmen möglich ist und was es heißt ohne dezidierte Führungskräfte zu arbeiten.

Die ÖBB sind ein traditionsreiches Unternehmen – Welche Rolle spielt Innovation in diesem Umfeld?

Eine Enorme. Innovation war und ist die Basis des zukünftigen Geschäftes. Gerade im Bereich des Transports und der Logistik ist eine enorme Entwicklung festzustellen, welche nicht länger von den direkten Konkurrenten und ähnlichen Playern forciert wird, sondern die aus ganz anderen Bereichen kommt. Egal ob es sich um Plattformen (wie Uber) handelt oder große IT-Firmen, die den (physischen) Transport neu denken oder Startups, die sich anschicken die Grundlagen der Branche in Frage zu stellen – allen ist gemeinsam, dass sie mit einer hohen Taktung und Risikobereitschaft vorwärts schreiten. Sich dabei auf die Historie zu verlassen ist, wie das Beispiel Kodak zeigt untauglich. Andererseits hat gerade die Eisenbahn eine lange Geschichte als Innovator und Disruptor, welche die Industrialisierung erst ermöglicht hat – diese DNA tragen wir in uns. Wir sind zwar oftmals technologisch die Allerersten die eine Technologie einsetzen, wenn aber dann reizen wir die  die Grenzen dieser neuen Technologien aus. Daher ist vermutlich der Ansatz ein traditionsreiches Innovationsunternehmen zu sein die Denkweise, die unser Selbstverständnis am besten beschreibt.

Wie ist die Stabstelle für digitale Innovation organisatorisch eingebettet? Wie sehen die Schnittstellen zu den unterschiedlichen Fachabteilungen aus?

Die digitalen Innovationen sind eine Stabstelle in der ÖBB BCC GmbH, das ist der interne Konzerndienstleister für Themen wie HR, Finanzen, Rechnungswesen und eben auch IT. Als solche sind wir für operative Umsetzungen und Lösungen für alle Konzerngesellschaften verantwortlich. Die Schnittstellen sind mannigfaltig und reichen von formal etablierten/festgelegten Verhältnissen wie jenem zur Muttergesellschaft der ÖBB Holding (hier sehr intensiv mit dem CIO – Office, das für die Digitalisierungsstratgie verantwortlich ist sowie dem Bereich Strategie und Open Innovation) bis zu informellen Gesprächen. Mit den verantwortlichen Forschung/Innovation/Digitalisierungsstellen  der ÖBB Teilgesellschaften (die auch unser Kunde sind) halten wir ebenfalls engen Kontakt und Abstimmung, hier weniger formal und festgeschrieben sondern sehr stark auf der Basis gemeinsamer Interessen und gegenseitiger Unterstützung. Und schließlich halten wir sehr viele persönliche Kontakte mit Innovatoren, also Mitarbeitern die innovativ tätig sind, egal welchen Titel oder Position diese haben.

In diesem Bereich arbeiten Sie ohne Hierarchien und Führungskräfte – wie sieht das in der täglichen Zusammenarbeit aus?

Aus dem persönlichen Erleben: Es ist für mich eine kontinuierliche Abwechslung, da ich in manchen Themen führe und Vorgaben mache und in anderen wiederum geführt werde. Das ist ein laufender Wandel der sehr erfrischend ist und eine gute Gelegenheit zur Selbstreflexion gibt. Ein Paradoxon ist vielleicht, dass wir eher mehr denn weniger Regulative haben. Das liegt daran, dass im Fall eines Disputes ja keine Führungskraft da ist, die eine Letztentscheidung treffen kann, sondern diese eben aus dem System herausfallen muss.  Eine solche Struktur hat den Effekt, dass man die Dinge die man tut im eigenen Interesse sehr gut dokumentieren muss um wirklich selbständig arbeiten zu können.

Wieviel Freiraum kann man in einem großen Konzern tatsächlich haben? Wie gehen Sie mit Widerständen und Missverständnissen um?

Mehr als man auf den ersten Blick denkt. Es gibt eigentlich viel Gestaltungsraum und Möglichkeiten, die auch im bestehenden System genutzt werden können. Andererseits ist naturgemäß dieser Freiraum in einem Eisenbahn- und Infrastrukturkonzern durch viele gesetzliche Vorgaben, Regeln und Richtlinien stark limitiert. Das ist auch eine der Herausforderungen für uns – wie wir dieses manchmal enge Korsett mit der nötigen Agilität und Dynamik in Einklang bringen können.

Widerständen und Missverständnissen begegnen wir, indem wir uns einer totalen Transparenz verschrieben haben (jeder kann nachlesen was wir tun, getan haben und was Ergebnisse, Erkenntnisse und Erfahrungen waren und sind). Außerdem adressieren wir das Thema auf persönlicher Ebene, indem wir immer wieder direkt und persönlich erklären und zeigen was wir tun.

Wo sehen Sie die größten Handlungsfelder und künftige Perspektiven?

In unserem Umfeld vielfältig, bedingt durch die enorme Breite an Aufgaben, welche ÖBB-Gesellschaften erfüllen, gibt es fast keine Technologie oder Trend, die nicht in dem einen oder anderen Bereich für große Umbrüche sorgt oder sorgen wird. Unser Handlungsfeld besteht neben  dem Doing (Research, Prototypen, etc..) einerseits darin, dem Management dabei zur Seite zu stehen, welche Themen aus den vielen Schlagworten und Hypes tatsächlich relevant sind und werden und andererseits die soziale Komponente anzusprechen, indem wir frühzeitig identifizieren wie sich Berufsbilder ändern werden um eine rechtzeitige Reaktion, als Ausbildungen, Umqualifizierungen o.Ä.  einzuleiten und so den Mitarbeitern Zukunftsperspektiven zu geben.

Auf welche Erfolge sind Sie am meisten stolz?

Dass diese Organisationsform – entgegen mancher Bedenken – sehr gut funktioniert, sich auch in einem Konzernumfeld bewährt hat und sich so ein tolles Team mit enormer Expertise und bedeutenden Outputs geformt hat. Auch der Bekanntheitsgrad, den wir binnen kurzer Zeit innerhalb und außerhalb der ÖBB – sogar international – erreichen konnten ist ein Teamerfolg auf den wir stolz sind.

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