Als CIO hat Klaus Höffgen den Aufbau der Lufthansa Global Business Services als Shared Service Center IT federführend gestaltet. Im Blog-Interview gibt er einen Ausblick auf seinen Keynote Vortrag auf dem 9. Confare CIO SUMMIT am 6/7. April in Wien und spricht über die Rolle von Change Agents, die menschlichen Aspekte bei einem Change-Projekt und die Rolle des CIOs in Zeiten der Digitalen Transformation.
Die Lufthansa Global Business Services (LGBS) wurde 2013 als neue Gesellschaft innerhalb der Lufthansa Gruppe gegründet. Mit Jahresbeginn 2014 bestand die Mannschaft der LGBS i.W. aus der Leiterrunde, d.h. der Geschäftsführung, den 9 „direct reports“ sowie einigen wenigen Mitarbeitern. In der IT gab es den CIO sowie einen Mitarbeiter. Danach erfolgte eine Reihe von Betriebsübergängen, die dann auch IT Teams mitbrachten. Am Ende des Jahres 2014 hatte die IT bereits 6 Teams mit insgesamt ca. 100 Mitarbeitern.
– Was waren die Erfolgsfaktoren um den Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten?
Um aus der heterogenen Struktur der Abteilung zu einem homogenen Zielbild zu gelangen, benötigt man möglichst viele „Change-Agents“ aus den eigenen Reihen. Wir haben dazu verschiedene Arbeitsgruppen gebildet, die sich um Themen wie Mission-Statement der IT, Strategische Ausrichtung als Demand IT, Dokumentations¬richt¬linien etc. kümmerten. Für diese Gruppen konnte sich jeder melden und konstruktiv mitarbeiten.
– Welchen Einfluss hat der Digitale Wandel auf Ihre Aufgabe und Rolle?
Aus meiner Sicht muss der SSC CIO diese Standardisierung und Automatisierung IT-seitig strategisch vorantreiben. Das ist im ersten Schritt schwierig, weil bei vielen SSC die Migration zu offshore-Standorten oberste Priorität genießt. Durch die Standardisierung und Automatisierung werden aber mittel- und langfristig sowohl höhere Qualitätslevel, als auch umfangreichere Auswertungsmöglich¬keiten realisierbar, die dann auch höherwertigere Serviceangebote der SSC generieren werden. Somit sehe ich den digitalen Wandel auch als zentralen Treiber für die Weiterentwicklung der Shared Service Center.
In meinem konkreten Fall als CIO der LGBS sehe ich nach wie vor große Herausforderungen in der Integration meiner einzelnen Teams. Auch 1-2 Jahre nach einem Betriebsübergang ist bei manchen Mitarbeitern immer noch ein Vorbehalt gegenüber der neuen Gesellschaft spürbar. Hier ist viel Geduld und Nachhaltigkeit gefordert, um zu einem neuen Abteilungs-Spirit zu kommen.
Aus meiner Sicht werden die internen Mitarbeiter der IT-Abteilung weiter an Bedeutung gewinnen. Die Steuerung der IT der zwei Geschwindigkeiten stellt hohe Anforderungen an jeden einzelnen von ihnen. Die dafür benötigten Skills müssen wir weiter entwickeln und dauerhaft im Unternehmen verankern. Hier ist intensives HR-Management gefragt.
