#TopCIO – Change-Management bei Lufthansa Global Business Services – CIO Klaus-Uwe Höffgen: Veränderung funktioniert nur, wenn die Betroffenen einbezogen werden

by Michael Ghezzo

Als CIO hat Klaus Höffgen den Aufbau der Lufthansa Global Business Services als Shared Service Center IT federführend gestaltet. Im Blog-Interview gibt er einen Ausblick auf seinen Keynote Vortrag auf dem 9. Confare CIO SUMMIT am 6/7. April in Wien und spricht über die Rolle von Change Agents, die menschlichen Aspekte bei einem Change-Projekt und die Rolle des CIOs in Zeiten der Digitalen Transformation.

             Was war die Ausgangslage für die Neupositionierung Ihrer IT?

Die Lufthansa Global Business Services (LGBS) wurde 2013 als neue Gesellschaft innerhalb der Lufthansa Gruppe gegründet. Mit Jahresbeginn 2014 bestand die Mannschaft der LGBS i.W. aus der Leiterrunde, d.h. der Geschäftsführung, den 9 „direct reports“ sowie einigen wenigen Mitarbeitern. In der IT gab es den CIO sowie einen Mitarbeiter. Danach erfolgte eine Reihe von Betriebsübergängen, die dann auch IT Teams mitbrachten. Am Ende des Jahres 2014 hatte die IT bereits 6 Teams mit insgesamt ca. 100 Mitarbeitern.

Natürlich bringt eine solche Entstehungsgeschichte vielfache Probleme mit sich. Jedes Team hat eigene Prozesse, Tools und vor allen Dingen seine eigene (Arbeits-) Kultur. Aus dieser heterogenen Ausgangslage galt es eine schlagkräftige IT-Abteilung zu formen.

             Was waren die Erfolgsfaktoren um den Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten?

Im Rahmen von Betriebsübergängen ist es wichtig, die Leistungs- und Know-how Träger von der neuen Gesellschaft zu überzeugen. Darüber hinaus muss man sich die einzelnen Teamstrukturen genau ansehen und insbesondere Meinungsführer für die neue Abteilung gewinnen. Hat man den Übergang erst einmal erfolgreich, d.h. mit operativer Stabilität, überstanden, kann man sich den integrativen Aufgaben zuwenden.

Um aus der heterogenen Struktur der Abteilung zu einem homogenen Zielbild zu gelangen, benötigt man möglichst viele „Change-Agents“ aus den eigenen Reihen. Wir haben dazu verschiedene Arbeitsgruppen gebildet, die sich um Themen wie Mission-Statement der IT, Strategische Ausrichtung als Demand IT, Dokumentations¬richt¬linien etc. kümmerten. Für diese Gruppen konnte sich jeder melden und konstruktiv mitarbeiten.

Ich bin davon überzeugt, dass Veränderung nur funktionieren kann, wenn die Mitarbeiter ausreichend Möglichkeiten haben, sich selbst einzubringen.

             Welchen Einfluss hat der Digitale Wandel auf Ihre Aufgabe und Rolle?

Die LGBS ist ein Shared Service Center (SSC) für die Prozessbereiche HR, Finance, Procurement und Revenue Accounting. Als SSC geht es natürlich darum, die Prozesse zu standardisieren und, unter Ausnutzung von offshore-Potentialen, möglichst kostengünstig zu produzieren. Somit legen viele SSC heute den größten Schwerpunkt auf Migration ihrer Operations in Länder mit günstigeren Arbeitskosten. Auf Dauer wird diese Optimierung allerdings Grenzen erreichen. Somit bleibt der zweite große Hebel der SSC: die Standardisierung und die damit mögliche höhere Automatisierung der Prozesse.

Aus meiner Sicht muss der SSC CIO diese Standardisierung und Automatisierung IT-seitig strategisch vorantreiben. Das ist im ersten Schritt schwierig, weil bei vielen SSC die Migration zu offshore-Standorten oberste Priorität genießt. Durch die Standardisierung und Automatisierung werden aber mittel- und langfristig sowohl höhere Qualitätslevel, als auch umfangreichere Auswertungsmöglich¬keiten realisierbar, die dann auch höherwertigere Serviceangebote der SSC  generieren werden. Somit sehe ich den digitalen Wandel auch als zentralen Treiber für die Weiterentwicklung der Shared Service Center.

             Welchen “menschlichen” Herausforderungen sehen Sie sich als CIO gegenüber – und wie gehen Sie damit um?

In meinem konkreten Fall als CIO der LGBS sehe ich nach wie vor große Herausforderungen in der Integration meiner einzelnen Teams. Auch 1-2 Jahre nach einem Betriebsübergang ist bei manchen Mitarbeitern immer noch ein Vorbehalt gegenüber der neuen Gesellschaft spürbar. Hier ist viel Geduld und Nachhaltigkeit gefordert, um zu einem neuen Abteilungs-Spirit zu kommen.

Generell haben wir in der IT heute allerorten mit der Beschleunigung der Prozesse und dem Bedarf nach Agilität zu kämpfen. Die „IT der zwei Geschwindigkeiten“, die von vielen gefordert oder postuliert wird, muss von den Mitarbeitern auch umgesetzt und gelebt werden. Dazu ist viel Veränderung notwendig. Die klassischen IT-Tugenden wie Stabilität, (Daten-) Qualität und strategische Planung werden durch agile Entwicklungen und Projektmethoden teilweise abgelöst oder weiterentwickelt. Dies erfordert neue IT-Tugenden, die wir trainieren und umsetzen müssen.

Aus meiner Sicht werden die internen Mitarbeiter der IT-Abteilung weiter an Bedeutung gewinnen. Die Steuerung der IT der zwei Geschwindigkeiten stellt hohe Anforderungen an jeden einzelnen von ihnen. Die dafür benötigten Skills müssen wir weiter entwickeln und dauerhaft im Unternehmen verankern. Hier ist intensives HR-Management gefragt.

Treffen Sie Klaus-Uwe Höffgen und mehr als 300 hochkarätige IT-Entscheider aus der DACH Region auf dem 9. Confare CIO SUMMIT in der Orangerie des Schloss Schönbrunn in Wien. Anmeldung und Details auf www.ciosummit.at

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