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Confare LivinIT-Trophy Nominee Mathias Pfeifer (Mediengruppe Wiener Zeitung): Transformation der Wiener Zeitung Mediengruppe und die Rolle der IT
Das sind die DACH-weit besten IT-Projekte und IT-Teams – ausgezeichnet mit der Confare Livin IT Trophy. Ausgewertet von einer Fachjury vergibt Confare den Award beim Confare CIOSUMMIT in Salzburg als Höhepunkt des allseits beliebten Networking Dinners.
Nominiert für die Auszeichnung und unser heutiger Interviewgast ist Mathias Pfeifer. Begleiten Sie Mathias durch die Reise der Digitalisierung der Wiener Zeitung, den Weg zu seiner Nominierung und vieles mehr.
Zusammenfassung
Die Mediengruppe Wiener Zeitung hat in Rekordzeit eine der beeindruckendsten und einschneidendsten Transformationen in Österreich der letzten Jahre umgesetzt: Durch das Bundesgesetz über die Wiener Zeitung GmbH und die Einrichtung einer elektronischen Verlautbarungs- und Informationsplattform des Bundes (kurz WZEVI-Gesetz), das am 19. Mai 2023 kundgemacht und mit 1. Juli 2023 in Kraft getreten ist, wurden der Mediengruppe Wiener Zeitung von Grund auf neue Aufgaben übertragen. Das Amtsblatt der Wiener Zeitung wurde durch die modernisierte Elektronische Informations- und Verlautbarungsplattform der Republik Österreich (kurz EVI) ersetzt, die einen wesentlichen und zeitgemäßen Mehrwert für Bürgerinnen, Bürger, Unternehmen und die Verwaltung schafft. Die Wiener Zeitung (wz.at) erscheint nun als Onlinemedium, das mit konstruktivem Journalismus, innovativ und modern vor allem junge Bürgerinnen und Bürger für Qualitätsjournalismus begeistern möchte. Der Media Hub Austria fördert mit dem Media Innovation Lab Medien-Startups, um damit Innovationen für den österreichischen Medienmarkt zu generieren, das 360° Journalist:innen Traineeship vermittelt jungen Journalistinnen und Journalisten, aber auch Quereinsteigern wichtige und notwendige Skills für die Zukunft des Journalismus in Österreich und das Zentrum für Medienwissen fördert die Medienkompetenz in Österreich. Mit der Einrichtung der Content Agentur Austria werden Content-Leistungen für den Bund, Bundesunternehmen und die Privatwirtschaft bereitgestellt. Um alle neuen Geschäftsbereiche professionell zu betreiben, mussten auch die gesamte IT und die IT-Infrastruktur von Grund auf neu gestaltet werden.
Schon 2021 erteilte der CIO Martin Mair auf Basis strategischer Entscheidungen den Auftrag die gesamte IT, inklusive aller IT-Services und die IT-Infrastruktur zu reorganisieren und neu aufzubauen.
Martin Mairs übergeordnete Vision war es, die Mediengruppe Wiener Zeitung zu einem der modernsten und agilsten Unternehmen im gesamten Bundesbereich, aber auch zu einem Vorzeigeunternehmen in der Medienbranche umzugestalten. Im Jahr 2022 hat Mathias Pfeifer als Head of IT-Services & Projectmanagement diese herausfordernde Aufgabe übernommen und mit einem komplett neuen Team unter anderem eine hochverfügbare Cloud-Infrastruktur, ein modernes ISMS nach ISO 27001 und eine agile, selbstorganisierte IT-Einheit aufgebaut. Die IT etablierte sich als strategischer Partner des Unternehmens, steigerte Effizienz und Zufriedenheit im Unternehmen und positionierte sich als Motor für Innovation. Transparenz, Servant-Leadership und Empowerment prägen die Führungskultur und haben die erfolgreiche Umsetzung zahlreicher Großprojekte ermöglicht. Diese Transformation gilt im Bereich der Bundesunternehmen als Benchmark für Innovationskraft und den erfolgreichen Einsatz agiler Methoden im Kontext der IKT.
Die Mediengruppe Wiener Zeitung hat sich vollkommen neu aufstellen müssen. Wie hat sich das Unternehmen und dabei die Rolle der IT verändert?
Die Mediengruppe Wiener Zeitung stand 2023 vor einer radikalen Neuausrichtung. Durch den knappen zeitlichen Rahmen, der aus Gesetzwerdung resultierte, der Kundmachung und dem Inkrafttreten des neuen Bundesgesetzes (WZEVI-Gesetz) mussten innerhalb kürzester Zeit die gesamte IT und IT-Infrastruktur neu aufgebaut werden, um eine nachhaltige Basis für die per Gesetz neu zu erfüllenden Aufgaben und Geschäftsbereiche der Wiener Zeitung GmbH zu schaffen. Insgesamt wurden acht neue Geschäftsbereiche bzw. Produkte gelauncht, darunter die Plattformen wz.at, evi.gv.at, wirtschaft.at, das Media Innovation Lab, das 360° Journalist:innen Traineeship, das Zentrum für Medienwissen, die Veranstaltung re:think media und die Content Agentur Austria.
Während die Produktteams innovative Lösungen entwickelten, offenbarte die damalige IT-Organisation gravierende Defizite in Know-how, Prozessen und Sichtbarkeit. Jahre ohne großen Veränderungsdruck hatten zu einer veralteten oder “klassischen” Infrastruktur, Sicherheitsrisiken und ineffizienten Abläufen geführt. Gleichzeitig muss aber eingeräumt werden, dass die damaligen Geschäftsbereiche andere Anforderungen an die IT hatten und Veränderung vielerorts auch gar nicht gewünscht war.
Mit der Einstellung von Martin Mair als CIO wurden eine Kultur der radikalen Veränderung und ein neues Mindset implementiert und etabliert. Mathias Pfeifer hat als Head of IT Services & Projectmanagement diesen Modernisierungsprozess umfassend, effektiv und effizient fortgeführt. Die gesamte Infrastruktur wurde „auf der grünen Wiese“ neu aufgebaut, alle Services und Systeme neu aufgesetzt und es wurden, auf Initiative des CIO, beinahe sämtliche Service-Verträge mit den aktuellen Dienstleistern gekündigt, um den Druck zur Transformation zu erhöhen.
Die IT wandelte sich so von einer reaktiven Einheit zu einem strategischen Kernbereich, der heute eine hochverfügbare, zukunftsfähige Basis für die gesamte Organisation bietet. Der Übergang war kein einfacher Prozess, besonders in den ersten Monaten. Doch Authentizität, Klarheit und Verlässlichkeit machten die Führung greifbar und nachvollziehbar. Durch diese konsequente Vorbildfunktion entstand eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens, die das Team gestärkt und motiviert durch die gesamte Transformation getragen hat.
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Ihr habt euer Team vor rund drei Jahren komplett neu aufgestellt. Wie schafft man es, in so kurzer Zeit eine funktionierende, schlagkräftige IT-Organisation aufzubauen?
Der Aufbau einer schlagkräftigen IT-Organisation in nur drei Jahren war das Ergebnis vieler kleiner Schritte, die sich rückblickend als umfassender Kulturwandel entpuppten. Ausgangspunkt war eine Phase intensiver Beobachtung und Analyse, die ein klares Bild der damaligen Probleme zeichnete. Klassische Strukturen mit wenig Spielraum für Flexibilität und Veränderung, die fehlende Priorisierung der Tasks und die geringe Effizienz bei der Ausführung waren nur einige größere Ansatzpunkte. Daraufhin wurde gemeinsam mit dem CIO ein Maßnahmenpaket geschnürt, das dem Team Orientierung gab. Mit neuen Tools wie einem Kanban-Board, Priorisierungsmethoden, die Klarheit im Arbeitsalltag etablierten und regelmäßigen Abstimmungen gelang es, erste Verbesserungen in den Abläufen zu etablieren.
Parallel dazu begann ein tiefgreifender Veränderungsprozess. Die Teamstruktur wurde nahezu komplett erneuert, was phasenweise auch konsequente Entscheidungen in der Personalpolitik miteinschloss. Expertise und Mindset wurden gezielt aufgebaut und schrittweise agile Arbeitsweisen in den Prozessen etabliert. Die Infrastruktur und Prozesse selbst wurden von Grund auf modernisiert, angefangen beim neuen Asset-Management über Cloud-Umstellungen bis hin zur Implementierung eines vollständigen ISMS gemäß ISO 27001.
Besonderer Fokus lag auf den Werten Kommunikation und Kultur. Durch offene Gespräche, Feedbackschleifen, Retrospektiven und einem Servant-Leadership-Mindset entstand ein Teamklima, das Vertrauen und Motivation förderte. Nach etwa einem Jahr begannen die Maßnahmen ineinander zu greifen, Prozesse beschleunigten sich und der Wandel nahm spürbar Fahrt auf.
Heute arbeitet IT-Services effizient, ist absolut serviceorientiert und wird im Unternehmen nicht nur als Unterstützung, sondern als Treiber für Innovation wahrgenommen. Die gesteigerte Zufriedenheit von Mitarbeitenden und internen Kundinnen und Kunden sowie die erfolgreiche Umsetzung aller Projekte zeigen, dass konsequente Veränderung und ein klarer Fokus auf Teamkultur in kurzer Zeit nachhaltige Wirkung entfalten können.
Wie habt ihr es als Führungsteam geschafft, Vertrauen, Motivation und Zusammenhalt über all diese Veränderungsphasen hinweg aufrechtzuerhalten?
Kurz gesagt: Durch Zuhören, ergänzt durch klare Zielvorgaben, eine moderne Vision und das konsequente Vorleben von Haltung und Werten (#SpaßinderArbeit).
Wir haben die Sorgen, Ängste und Bedürfnisse unseres Teams stets ernst genommen und Hindernisse, soweit es in unserem Einflussbereich lag, gezielt aus dem Weg geräumt. Zuhören, Handeln und Ermöglichen. Diese drei Prinzipien waren und sind maßgeblich für unseren Erfolg.
Als Führungsteam verstehen wir uns als Enabler: Wir ermöglichen Dinge, die auf den ersten Blick unmöglich erscheinen, und öffnen Wege, auch wenn andere überzeugt sind, dass diese ganz sicher nicht gangbar sind. Motivation und Zusammenhalt wachsen aus einer veränderten Haltung im Team, einer Haltung, die wiederum auf unzähligen positiven Einzelerfahrungen beruht. Entscheidend war unser eigenes Vorleben in unserer Rolle als Führungskraft. Wer unzählige Male demonstriert, dass „es möglich ist, wenn man will“, erzeugt Wirkung und Vertrauen.
Ein konkretes Beispiel: Heute übernimmt das Team eigenständig die Agenden von Kolleginnen und Kollegen, die ausfallen. Damit wird sichergestellt, dass die Qualität des laufenden Betriebs jederzeit gewährleistet bleibt. Was auf den ersten Blick trivial wirkt, ist in Wahrheit ein Schlüsselprinzip, denn Verantwortung für Ergebnisse liegt nicht länger bei Einzelpersonen, sondern wird vom gesamten Team getragen.
Natürlich war der Veränderungsprozess zu Beginn herausfordernd. Gerade die ersten Monate verlangten allen Beteiligten viel ab. Doch Authentizität in der Führung, Transparenz im Handeln und Zuverlässigkeit in der Umsetzung haben Vertrauen geschaffen. Ehrlichkeit, Klarheit und Nachvollziehbarkeit als tragende Säulen für unser Führungskonzept und waren entscheidend, um das Team über die gesamte Transformationsphase hinweg motiviert und geeint zu halten und unseren Erfolg zu gewährleisten.
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Der Spagat zwischen Offboarding, Aufbau neuer Geschäftsbereiche und laufendem Betrieb ist enorm — wie habt ihr Prioritäten gesetzt und das Team durch diese Balance geführt?
Diese Parallelität war in erster Linie eine emotionale und menschliche Herausforderung. Auf der einen Seite mussten wir rund ein Drittel langjähriger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter offboarden, auf der anderen Seite wurden gleichzeitig neue Kolleginnen und Kollegen für die Umsetzung der neu zu schaffenden Geschäftsbereiche ongeboardet. Für viele war dies schwer nachvollziehbar und es kam, verständlicherweise, zu Spannungen in verschiedensten Bereichen.
Dennoch und um diesen Prozess möglichst respektvoll und wertschätzend zu gestalten, haben wir ein strukturiertes Offboarding-Programm entwickelt, das Dankbarkeit und Anerkennung für die geleistete Arbeit zum Ausdruck brachte. Unser Ziel war es, den Betroffenen trotz der schwierigen Situation ein „gutes Gefühl“ beim Ausscheiden zu vermitteln.
Operativ stand für uns im Vordergrund, die Handlungsfähigkeit und das rasche Reagieren auf neue Anforderungen der IT innerhalb des Unternehmens wiederherzustellen. Dies war die Voraussetzung, um den Spagat zwischen laufendem Betrieb und parallelen, strategischen Initiativen überhaupt bewältigen zu können, denn anderenfalls hätten wir in weit größerem Umfang auf externe Dienstleister zurückgreifen müssen.
Die Priorisierung an sich war auch nicht der schwerste Teil, denn wir hatten Termine und Fristen einzuhalten, die vorgegeben waren. Der problematischste Teil war die Kommunikation an das Team, um eine vollständige Überforderung und Frustration zu vermeiden, denn eines war klar: Zum Realisieren der vorgegebenen Ziele mussten wir große Teile der Ressourcen aus dem laufenden Betrieb entnehmen. Aussagen wie „Das geht sich nie aus!“, „Das geht sowieso gar nicht!“ und „Wann sollen wir das jetzt machen?“ hallten immer wieder durch die Besprechungsräume.
Aber genau in diesen Situationen haben wir selbst unzählige Male vorgelebt, dass es am Ende doch möglich und machbar ist, vor allem dann, wenn man eine Aufgabe in überschaubare Teile zerlegt, sich fokussiert und sich strikt und unbeirrt an die Priorisierungen hält. Und das haben wir gemacht. Wir haben jedes Arbeitspaket priorisiert, in segmentierte, nachvollziehbare Tasks zerlegt, mit Fälligkeiten versehen und sind dann an die Arbeit gegangen.
Das war letztendlich auch der Schlüssel zum Erfolg. Eine gut nachvollziehbare und geplante Anforderung, klar kommuniziert und dokumentiert schafft Verbindlichkeit, Verantwortung und Nachvollziehbarkeit. In dieser Situation ist tatsächlich ein Lead gefragt, der mit positivem Mindset durch turbulente Zeiten führt. Insbesondere die Vorbildwirkung ist hier nach unserem Empfinden von entscheidender Bedeutung, nämlich indem man selbst stets positiv und auf das Ziel fokussiert ist, nicht in die scheinbar unvermeidlichen Abgesänge miteinstimmt, sich das Feedback anhört, aushält und auch ernst nimmt, aber vor allem stets auch ein bisschen Humor in der Hinterhand parat hat.
Rückblickend war es nicht nur eine große Herausforderung, sondern auch eine erfüllende Erfahrung. Das vermeintlich Unmögliche möglich zu machen und dadurch das Mögliche einfacher zu gestalten.
Veränderungen bringen immer auch Ängste und Widerstände mit sich. Wie seid ihr im Team mit diesen Emotionen umgegangen?
In zwei Worten: Transparenz und Offenheit. Dies sind die zentralen Erfolgsfaktoren im Changemanagement und im Paradigmenwechsel, den wir als Organisation durchlaufen haben. An erster Stelle stand für uns eine klare Vision. Wir wussten genau, wohin wir wollten und mit welchen Schritten wir unser Ziel erreichen würden. Ohne diese Orientierung besteht die Gefahr, dass Ängste und Zweifel im Veränderungsprozess die Oberhand gewinnen, mit der Folge, dass Fortschritt blockiert oder ein kompletter Neustart erforderlich wird.
Wir sind offen mit Risiken, Unsicherheiten und Herausforderungen umgegangen. Es gab kein Beschönigen, kein Vorspielen falscher Tatsachen und keine leeren Phrasen. Diese Ehrlichkeit hat Vertrauen geschaffen. Unser Ziel war es stets, eine kompetente, effiziente und kollegial geführte Organisationseinheit mit einem hohen Maß an Selbstorganisation aufzubauen. Das konnte sich zu Beginn wahrscheinlich niemand vorstellen, denn um das zu erreichen mussten wir diverse bestehende Institutionen, Prozesse und Einstellungen infrage stellen, beispielsweise die sehr klassische Aufgabenverteilung im Team, die Arbeitsprozesse an sich, die Teamkommunikation, die Verantwortlichkeiten u.v.m.
Die Ängste und Widerstände, die in solchen Zusammenhängen geäußert werden, sind in der Regel schwere Hindernisse hin zum Ziel, aber wir haben diese Äußerungen gerne als Wegweiser wahrgenommen. Die Ablehnung gegenüber Veränderungen ist zumeist darin zu suchen, dass sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter selbst in ihrer bzw. seiner neuen Rolle und Umgebung bzw. innerhalb der reorganisierten Organisation nicht vorstellen kann und damit liegt es an der Führungskraft hier zu wirken, zu ermöglichen und auch vor allem auch Vertrauen auszustrahlen – Vertrauen in das Können, in die Person und damit auch die notwendige Selbstsicherheit zu geben, die notwendig ist, damit sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neue Aufgaben, neue Herausforderungen auch zutrauen.
Wenn ich in meinem Vorhaben klar, nachvollziehbar und transparent bin, kann ich viele dieser Ängste aus der Gleichung nehmen. Hinzu kommt gute Kommunikation als Schlüssel. Sowohl im Team als auch im Einzelgespräch muss klar sein, dass die Anliegen der Mitarbeitenden ernst genommen und ihre Bedenken wahrgenommen wurden. Wenn ich dann auf Widerstand stoße, lasse ich mich, häufig mithilfe von aktivem Zuhören, durch die Gründe der jeweiligen Mitarbeitenden führen und stelle dann die Frage nach der Lösung. Und in der Regel findet man eine. Das heißt die Bedenken und Widerstände sind nicht länger Teil eines Hindernisses im Change Prozess, sondern Teil der Lösung. Und wie bereits gesagt, halte ich Nachvollziehbarkeit und Transparenz in diesem Zusammenhang für unverzichtbare Elemente.
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Was war für euch persönlich als Führungskräfte der herausforderndste Moment in der gesamten Transformation?
Das Offboarding der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu organisieren und durchzuführen war ohne Zweifel einer der emotional und organisatorisch schwierigsten Momente. Viele der Betroffenen waren enge Kolleginnen und Kollegen, langjährige Wegbegleiter und zum Teil über Jahrzehnte Teil des Unternehmens.
In dieser Situation die richtigen Worte zu finden, Wertschätzung zu zeigen und gleichzeitig die notwendige Klarheit zu bewahren, war eine enorme Herausforderung. Wir haben uns als Führungsteam deshalb sehr intensiv vorbereitet, den Prozess immer wieder überarbeitet und bewusst darauf geachtet, dass unsere Haltung der Anerkennung und des Respekts spürbar bleibt.
Gerade in einem Traditionsunternehmen, das engen Rahmenbedingungen unterliegt, erfordert eine solche Aufgabe ein hohes Maß an Fingerspitzengefühl. Es galt, die Balance zu wahren zwischen Empathie und Professionalität. Eine Gratwanderung, die sich für uns auch später noch als prägende Erfahrung herausgestellt hat.
In einem Traditionsunternehmen im Umbruch mit strengen Rahmenbedingungen zu agieren, verlangt viel Fingerspitzengefühl. Wie gelingt es, trotzdem agil und innovativ zu bleiben?
Durch Kommunikation. Oder präziser: Enablement und Kommunikation.
Gerade die strengen Rahmenbedingungen waren es, die uns gezwungen haben, innovativ und agil zu handeln. Mit rein klassischen Methoden wären wir zu langsam, zu träge gewesen und hätten unsere ambitionierten Ziele nicht erreicht, was in unserem Fall schwerwiegende Konsequenzen gehabt hätte, denn wir hätten den bundesgesetzlich vorgegebenen Auftrag nicht zeitgerecht erfüllen können.
Wir haben daher in allen Change-Prozessen großen Wert auf den kontinuierlichen Austausch mit den jeweiligen Unternehmensbereichen gelegt. So konnten wir mögliche Hindernisse frühzeitig identifizieren, Transparenz schaffen und unsere Arbeit für andere Stakeholder nachvollziehbar machen. Und auch an dieser Stelle sei noch einmal erwähnt, dass man niemals die Wirksamkeit offener und regelmäßiger Kommunikation unterschätzen sollte und wir sprechen hier von persönlicher Kommunikation, also zwei oder mehrere Personen im selben Raum mit einem Thema.
Ein anderer wesentlicher Erfolgsfaktor war auch die Haltung des gesamten Führungsteams, angefangen beim CEO über den CIO und den CCO bis hin zum mittleren Management. Gemeinsam wurde modern, agil und lösungsorientiert gedacht, Entscheidungen sind analytisch, aber schnell getroffen worden und haben stets Wege eröffnet, anstatt Blockaden zu schaffen. Diese Kultur des Enablements war ein Alleinstellungsmerkmal, wesentlicher Bestandteil der neuen Unternehmenskultur und hat uns die Geschwindigkeit und Ressourcen verschafft, die notwendig waren, um sämtliche Großprojekte fristgerecht umzusetzen.
Innerhalb unserer IT-Einheit haben wir bewusst stark auf Open-Source-Lösungen gesetzt. Das hat uns unabhängiger, flexibler und in vielerlei Hinsicht auch innovativer gemacht. Ein Weg, der sich bewährt hat und den wir auch künftig fortsetzen werden. Bemerkenswert ist zudem, dass viele der besten Impulse inzwischen direkt aus dem Team selbst kommen.
Warum ist es wichtig, erfolgreichen IT-Projekt-Teams eine Bühne zu bieten und sie auszuzeichnen?
Die oft zitierte Frage lautet: Gewinnt der General die Schlacht oder die Soldaten? Traditionell werden Erfolge meist den Führungspersönlichkeiten zugeschrieben, oft auch stellvertretend für das gesamte Team. Doch wir sind überzeugt: Es braucht ein Umdenken.
Erfolg entsteht durch beides, nämlich durch eine klare und nachvollziehbare Führung, die Vision und Ziele vorgibt und den Überblick behält, ebenso wie durch Teams, die diese Ziele mit Kompetenz, Engagement, Eigenverantwortlichkeit, Eigeninitiative und Ausdauer umsetzen. Ohne Teamwork ist kein nachhaltiger Erfolg möglich.
Wir haben heute ein großartiges Team, das jede Herausforderung annimmt, lösungsorientiert arbeitet und kontinuierlich liefert. Das ist keine Selbstverständlichkeit und genau deshalb verdient dieses Team Anerkennung. Die Auszeichnungen sind das Resultat jahrelanger Anstrengungen und belegen eindrucksvoll die Leistung unserer Mitarbeiter:inn.
Kaum ein Unternehmen hat eine derart radikale Transformation vollzogen, inklusive einer vollständigen internen Restrukturierung, beinhaltend die Reorganisation sämtlicher IT-Services, den Neuaufbau der IT-Infrastruktur und der Reorganisation des Teams. All dies wurde in einer Phase äußerster Belastung realisiert. Eingedenk der sehr engen gesetzlichen Rahmenbedingungen und den nicht minder strengen Vergabevorschriften, ist dies, nach unserem Erfahrungsstand, bis heute einzigartig.
Es ist daher ein starkes und wichtiges Signal, dieses Team sichtbar zu machen und vor den Vorhang zu holen. Umso mehr, als wir mit CIO Martin Mair eine Führungspersönlichkeit haben, die sich in ihrer Funktion nicht in den Vordergrund rückt, sondern die Überzeugung lebt: „Jede Mitarbeiterin, jeder Mitarbeiter ist eine Führungskraft, ein Leader!“. Dieses Mindset ist für unsere gesamte Entwicklung prägend.
Ein besonderes Beispiel hierfür ist auch die Nachfolgeplanung. Mit meinem eigenen Ausscheiden, ich bin im Begriff mit meiner Familie nach Vorarlberg zu ziehen und dort ein neues Kapitel zu starten, wurde in gemeinsamer Abstimmung eine junge, weibliche Führungskraft zur Nachfolgerin als Head of IT-Services & Projectmanagement bestellt; Christina Slomka. Sie zählt damit zu den jüngsten weiblichen IT-Leiterinnen Österreichs und steht exemplarisch für den modernen, innovativen Führungsansatz in unserem Unternehmen.
Daher ist es ein äußerst begrüßenswerter Schritt, erfolgreiche Teams im Allgemeinen und dieses Team im Speziellen öffentlich zu würdigen und ihnen eine Bühne zu bieten. Ein herzlicher Dank gilt in diesem Zusammenhang auch Confare, die diesen Weg der Wertschätzung und Anerkennung aktiv unterstützen.