Der Confare CIOAWARD 2021 hat eine enorme Bedeutung für die österreichische IT-Community. Dabei geht es nicht nur um die Auszeichnung von Erfolgen, sondern auch darum, inspirierende Role Models und Vorzeigebeispiele zu präsentieren. Daher stellen wir Ihnen im Confare-Blog auch dieses Jahr wieder die spannendsten Kandidaten vor.
Warum muss sich auch ein erfolgsverwöhntes Traditionsunternehmen verändern? Was sind die wichtigsten Eckpfeiler einer zeitgemäßen IT-Architektur? Und wie macht man die komplexen organisatorischen und technischen Grundlagen einer Corporate-IT auch für Management und Mitarbeiter verständlich? Vor diesen Fragen fand sich Heimo Kern bei Neuroth, als er sich 2019 vornahm, die Neuroth-IT fit für das Zeitalter der Transformation zu machen. Die Zustimmung von Management und Belegschaft zeigen, dass Heimo dabei sehr erfolgreich ist. Das macht ihn zu einem aussichtsreichen Kandidaten für die Auszeichnung als #TopCIO 2021 und den Confare CIOAWARD.
Treffen Sie Heimo Kern und mehr als 500 weitere hochkarätige IT-Entscheider am 1. und 2. September in Wien beim Confare CIOSUMMIT 2021 unter dem Motto: “The Power of WE”.
Wie ist die IT im Konzern aufgestellt? Was steht hinter dem Kürzel „CIT.4U“ in der Praxis?
Als IT-Abteilung sind wir als Zentralbereich in unserer Organisation positioniert. Dies bedeutet, dass wir als Schwerpunkt die Themen „BEDIENEN“ und „BEFÄHIGEN“ verfolgen.
Das Thema “BEDIENEN” ermöglichen wir durch das Bereitstellen von Lösungen und Services unter bestimmten Rahmenbedingungen, mit vordefinierten und garantierten SLA‘s.
Das Thema „BEFÄHIGEN“ setzen wir mit unserem zweiten Standbein, der „Business Solution Partnerschaft“ um, was wiederum zum erwarteten Ziel einer „Hand in Hand“-Entwicklung unserer Prozesse und Systemen geführt hat. Und genau diese Partnerschaft, sprich das “for you” aus dem Abteilungsnamen “CIT.4U (Corporate IT for you)” ist jener Unterschied, den das Unternehmen im täglichen Leben seit der Transformation bemerkt. Getreu unserem Unternehmensmotto, das seit bereits über 110 Jahren „Besser hören, besser leben“ bedeutet. Das lässt sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn wir in allen Bereichen – egal ob im direkten oder indirekten Kundenkontakt – den unbedingten Willen und die Leidenschaft aufbringen, als Profi für besseres Hören unseren Endkunden dieses bessere Leben mithilfe unserer vielfältigen individuellen Hörlösungen zu ermöglichen. Der Mensch und seine Hörbedürfnisse stehen bei uns immer Mittelpunkt.
Was waren die Schwerpunkte der IT-Transformation? Was macht eine moderne IT-Organisation aus?
Die simple Antwort lautet: Ein Team im richtigen Gleichgewicht. Ausgehend von unserem zentralen Herzstück – der NEA – Neuroth Enterprise Architektur:
- entwickeln wir uns in der IT als „Unternehmer“ kosten- und performancetechnisch weiter
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- in den Funktionen der Teamleads
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- bauen unsere Kompetenzen, getrieben durch die Anforderungen unserer Auftraggeber (Fachbereiche), weiter aus
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- als Business Solution Partner
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- um die richtigen Lösungen noch näher an unseren Nutzern in unser NEA anbieten zu können
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- entwickelt, implementiert, betrieben und serviciert aus den Infrastructure-, Application-, Data Architecture Sercvices Teams (incl. strategischer externer Partnerschaften)
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- und führen gemeinsam unsere Strategiearbeit im richtigen Maß in Form von Trend- und Innovationsarbeit fort, um Standardisierung, Automatisierung und schließlich auch Digitalisierung voranzutreiben bzw. neue disruptive Geschäftsmöglichkeiten zu ermöglichen.
Was waren die Herausforderungen bei dieser Veränderung? Wie haben Sie diese gemeistert?
In einem Unternehmen mit mehr als 110 Jahren an Erfahrung und Tradition ist das Thema „Change/Veränderung“ nicht unerwartet eine eng zu begleitende Herausforderung. Und da hat mein Team keine Ausnahme gebildet. Immer wieder muss man sich als „Veränderer“ der Frage stellen: „Wieso ist Veränderung notwendig, wenn wir seit 1907 vom größten und ältesten Hörakustikunternehmen des Landes zu einem der führenden Hörakustikanbieter in Europa mit über 1200 Mitarbeitern und 250 Standorten in sieben Ländern Europas gewachsen sind?“ Darauf immer die richtigen Argumente und Antworten zu finden, ist selbstverständlich nicht unmöglich, aber – und so ehrlich muss man sein – man merkt recht rasch, dass man auf dieser Reise nicht alle Teammitglieder mit an Bord haben wird. Wer nämlich beim Wort Reise an einen Luxusdampfer denkt, in dem man sich mal auf Deck begibt und sich vom Meeresrauschen und den Geschehnissen rund um einen berieseln lässt, wird rasch bemerken, dass Transformation wohl eher mit einer Expeditionsreise zu tun hat. Und dabei ist “aktives Mitwirken” statt “zurücklehnen” als Enabler notwendig. Für uns als Führungskraft heißt das dann:
- unbekannte Felder zu erforschen
- die Wege als Pioniere vorsichtig auszutreten, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch folgen können
- und somit aus einer eng geführten Seilschaft als Wegvorbereiter für das gesamte Unternehmen vorauszugehen.
Weiters bedeutet es aber auch, dass man als Führungskraft oft die unbequemen Wege gehen muss – mit mehr Stolpersteinen, damit das Team auf diesen neuen, noch unbekannten Wegen den sicheren Pfad nehmen kann und man hier auch im Gleichschritt vorankommt. Denn was hilft ein ausgetretener Pfad, der schon wieder zuwächst, weil die Mannschaft nicht folgen kann? Klingt alles sehr “untechnisch” – ist aber vielleicht gerade deswegen ein Erfolg, denn Technik hatten/haben meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Blut (das ist deren Berufung, das ist das, bei dem man ihnen nichts vormachen kann und bei dem wir als Führungskräfte von ihrem Wissen und Erfahrungen lernen können). Damit man uns “IT’ler” und unseren Wandel besser in allen Bereichen versteht, mussten wir also auch diese anderen Bilder zeichnen.
Welche Rolle spielt die NEA – Neuroth Enterprise Architecture – dabei?
Ich kann mich noch erinnern, wie wir uns in unserem IT-Design-/Konzeptionsworkshop bis spät in der Nacht uns darüber den Kopf zerbrochen haben, wie wir in einfachen Worten und Bildern unsere zukünftige IT-Landschaft darstellen können. Was uns dabei alles eingefallen ist und was wir dann sofort wieder vor lauter Technik und Komplexität verwerfen mussten. Am Heimflug habe ich dann 4 Legobausteine aufeinander abgebildet gezeichnet, mit ein paar Wörtern versehen und noch aus dem Flieger an alle versendet, dass ich quasi nochmals einen Versuch in diese Richtung wagen werde. Umso überraschender war für mich dann das Feedback am nächsten Morgen in meiner Mailbox: “Wahnsinn, das ist es. Einfacher und verständlicher geht’s nicht mehr.” Aber genug der Vorgeschichte, jetzt zum Thema: Was steckt dahinter?
Auf einer technischen Grundlage (=Infrastruktur) setzen wir unsere Datenschicht, die dann mit der nächsten Schicht – unseren Applikationen (=Intelligenz) – zu Informationen umgewandelt wird. Diese 3 Bausteine werden von unserem vierten Baustein, dem Business (=Prozesse), in ihrem Tagesgeschäft in verschiedensten Ausprägungen verwendet. Alle Schichten unterliegen einer Cloudstrategie und werden nach einem Ursprung, Betrieb und einer Verfügbarkeit pro Ebene kategorisiert, woraus sich dann ein Entscheidungsbaum ableitet, der die Leitplanken für Lebensdauer, Rent vs. Buy, Cloud vs. Hybrid uvm. beschreibt.
Die Hauptziele dieser Entscheidungsvorlagen helfen uns letztendlich, mehr Stabilität, Effizienz und Flexibilität zu erreichen. Alle weiteren Themen, wie unser Servicekatalog, das Budgetfile, die Personalplanung und unser IT-Servicemanagement, werden aus dieser NEA abgeleitet und stehen daher in Bezug zueinander.
In der Umsetzung sind wir übrigens genau die umgekehrte Richtung gegangen. Soll heißen, von oben nach unten in der NEA-Struktur: zuerst haben wir standardisierte Businessprozesse umgesetzt, damit der Applikations-Layer für alle Mitarbeiter – unabhängig davon, in welchem Land sie wirken – dieselben Änderungen beinhaltet. Dadurch haben wir auch die Basis für unsere Datenstrategie gelegt und diese drei Ebenen zusammen beschreiben nun den Bedarf für einen skalierbaren und zukunftsorientierten Technologie-Layer, welchen wir jetzt als nächstes und zugleich letztes Puzzlestück in diesem Kreislauf vervollständigen.
Heimo Kern und etwa 500 weitere hochkarätige IT-Manager treffen Sie beim 14. Confare CIOSUMMIT Wien. Seien Sie dabei beim vielfältigen Konferenzprogramm und bei der Kür des CIO des Jahres mit dem Confare #CIOAWARD!
Wie gestalten Sie selbst die CIO Rolle? Wo setzen Sie Ihre Schwerpunkte?
Zwei Themen begleiten mich in dieser Rolle: Integrität und Vorbildfunktion. Auf der einen Seite also Berechenbarkeit, indem ich sage, was ich denke – und tue, was ich sage. In einer Welt der ständigen Veränderung ein beruhigender Anker für die Mitarbeiter. Auf der anderen Seite, stets als Vorbild über alle Prozesse und Bereiche hinweg wirken zu wollen, bringt meiner gefühlten Erfahrung nach großes Vertrauen. Und in dieser Zusammensetzung kann man viel bewirken. Von Seiten der Auftraggeber, die durch das gewonnene Vertrauen, der Offenheit und Transparenz unsere Abteilung frühzeitig in die Entscheidungen mit einbindet. Das lässt uns als Team wiederum erkennen, welche Wertschätzung wir in unserem Unternehmen erfahren, und motiviert uns immer wieder, diese „Extrameile zu gehen“, um Projekte „in Time“, „in Budget“ und „in Scope“ gemeinsam mit dem Business umzusetzen. Ein unheimlich dynamischer Kreislauf, der – wenn einmal im Rollen – neben Ideen, Konzepten und Planung in unserem Fall auch immer transparente Umsetzung bedeutet. Dazu hat unter anderem die ERP- und Frontoffice-Implementierung aller 250 Filialen und unserem neuen Produktions- und Logistikstandort in Lebring gehört, natürlich in agiler Projektmethodik, innerhalb von 9 Monaten und durch die Covid-Herausforderung gänzlich remote. Was sich also in meinen Ausführungen bisher sehr theoretisch angehört hat, funktioniert sehr gut in der Praxis.
Was bedeutet der Confare CIOAWARD für Sie persönlich?
Als ich 2015 das erste Mal von dieser Auszeichnung gehört habe und mein damaliger CIO-Kollege diese Auszeichnung erfahren durfte, war mein erster Gedanke: was für eine Chance, die IT und ihr Wirken im Unternehmen noch nachhaltiger zu platzieren! Denn ohne dahinterliegenden Erfolg bzw. erfolgreiche Wandlung gibt es wohl auch keine Auszeichnung dieser Art! Und dann noch weitergedacht: Eine unabhängige Jury von einer Konzeption, einer internen Success-Story bzw. Strategie überzeugen zu können, wird wohl auch in Folge helfen,
- diese Stories im eigenen Unternehmen besser zu vermarkten
- Neugierde bzw. Bewusstsein zu schaffen
- und nicht zu vergessen, das Unternehmen auch als Dienstgeber für potentielle neue Mitarbeiter attraktiver zu machen (für mich einer der wichtigsten Aspekte in einer Branche, die ständig nach Spitzenkräften sucht).
Also an meine Kollegen da draußen: Habt Mut, vernetzt euch, challenged uns, multipliziert eure Erfolge durch Weitererzählen und (in Viruszeiten fast schon ein Unwort) Anstecken, um damit unser Berufsbild noch zukunftssicherer und attraktiver zu entwickeln! Oder einfach politisch gesprochen – punktet gleichzeitig als Außen- und Innenminister. 🙂
