Anke Sax, COO und CTO der KGAL, erläutert im Confare Interview, warum das Vermeiden von Risiken oft das größte Wagnis für Unternehmen darstellt. Sie zeigt auf, wie IT-Verantwortliche durch eine klare Sprache und konsequentes Erwartungsmanagement die Brücke zum Business schlagen.
Warum tun sich Organisationen oft schwer damit, echte Verantwortung und Entscheidungsfreiheit zu geben – etwa bei Budget-, Priorisierungs- oder Transformationsentscheidungen? Und was bedeutet das konkret für die Rolle des CIO?
Weil wir Menschen sind. Es ist ein urmenschliches Verhalten Risiken zu vermeiden. Genau deshalb gibt es die Menschen, weil wir damals vorsichtig waren und vor dem Geräusch im Busch geflohen sind, bevor wir uns sicher waren, dass das der Säbelzahntiger ist. D.h. also, dass wir versuchen Risiken zu vermeiden. Es ist schwieriger zu erkennen, dass das Nicht-Entscheiden den Status-Quo festigt und damit in der heutigen Welt das Risiko (massiv!) erhöht. Dazu passt die Parabel („Boiling Frog Syndrom“).
Erschwerend kommt hinzu, dass das Risiko der Digitalisierung von Business-Leuten – da es nicht ihr Kerngeschäft ist – schwer eingeschätzt werden kann. Man hat z.B. mehr Angst vor dem Projekt als vor dem Stillstand, vor einem Flugzeugabsturz als vor einem Autounfall. Leider hat sich diese Angst auch hier und da verfestigt, weil ggf. in früheren Zeiten Projekte falsch aufgesetzt wurden und damit systemimmanent scheitern mussten. Dann denkt sich das Business, alle IT-Projekte sind gefährlich und nicht, falsch aufgesetzte IT-Projekte sind ein Risiko.
Wenn das also das Problem ist, gilt es risikoorientiert zu argumentieren. Welche Risiken bestehen, wenn wir nichts tun? Welche Risiken bestehen, wenn wir das Projekt starten? Was tun wir, um diese Risiken zu mitigieren? Genau das ist die Aufgabe des CIO, das zu transportieren, und zwar nicht in einem IT-Sprech. Wie z.B., dann ist die Applikation nicht mehr wartbar und Sicherheitspatches kann ich nicht mehr aufspielen, sondern in einem Business-Zusammenhang und in der Lebenswirklichkeit des Businesspartners. Mit einem Sales Menschen spreche ich dann sachlogisch anders als mit einem Risikomanager. Dann helfen kleine Schritte, um Vertrauen aufzubauen. Transparenz und ein klares Erwartungsmanagement. Wir versprechen nichts, was wir nicht halten können. D.h. auch nicht unendlich Puffer einplanen, sondern unrealistische Anforderungen sauber abmoderieren. Der Glaube, dass der Konflikt sich über Zeit löst und wir ihn jetzt nicht lösen müssen, ist naiv. Genau das verspielt Vertrauen.
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Wenn wir den CIO nicht über Aufgaben, sondern über Verantwortung definieren: Wofür trägt er oder sie am Ende des Tages tatsächlich die Verantwortung?
Wie jedes C-Level auch. Ein CIO trägt Verantwortung für den Erfolg des gesamten Unternehmens. Nicht mehr und nicht weniger. D.h. auch, seine Verantwortung ist auf Risiken aufmerksam zu machen und diese wo sinnvoll zu mitigieren (nicht nur im IT-Umfeld), Erlöschancen anzusprechen und Effizienzmöglichkeiten. Ganz klassisch nach Ist-Soll-Weg. D.h. z.B. neben den Risiken aufzuzeigen, gilt es ein angemessenes (auf das Unternehmen passenden) Weg vorzuschlagen und dann auch erfolgreich umzusetzen.
Die Rolle des CIO entwickelt sich schrittweise vom IT-Verantwortlichen zum Mitgestalter des Unternehmens. Woran erkennt man, dass dieser Wandel stattfindet – und was verändert sich dabei konkret?
Ich erkenne den Wandel darin, dass CIOs als Produktionsvorstand (zumindest in der Finanzindustrie) ganz selbstverständlich (gerne in Kombination mit dem COO) im Vorstand sitzen. Dort dann nicht am Katzentisch, sondern in treibender Funktion. Ich erkenne den Wandel auch darin, dass in den Aufsichtsräten und bei den Headhuntern andere Fragen gestellt werden. Ich erkenne den Wandel daran, dass wir nicht ständig erklären müssen, warum es die Digitale Transformation braucht, sondern diejenigen in Erklärungsnot kommen, die das immer noch aussitzen.
Kann man echte Verantwortung übernehmen, ohne ein klares Mandat zu haben? Oder wird Ownership ohne Rückendeckung gerade in Transformationsphasen schnell wirkungslos?
Ein fröhliches Jein. Na klar, hilft es ein klares Mandat zu haben. Wenn ich mich aber so rumhöre, ist das eher selten. Sich dann zurückzulehnen und zu sagen, ich habe halt kein Mandat, wäre mir aber zu wenig. Dann gilt es, sich dieses Mandat zu besorgen. Wie man das macht? Reden, reden, reden oder noch besser zuhören, zuhören, zuhören. Basiswissen aufbauen, Chancen und Risiken in Businesssprache erklären. Mitstreiter suchen und was man sonst so macht, um Mehrheiten zu bekommen.
Was muss eine Organisation strukturell und kulturell aushalten können, damit ein CIO wirklich unternehmerisch handeln kann?
Eine Transformation und damit auch Unsicherheit. Alte Glaubenssätze lösen sich auf, neue kommen. Einige Erfolge der Vergangenheit sind nicht mehr relevant. Ales Wissen auch nicht. Da ist Trauerarbeit angesagt. Ein Coach sagte mal, wenn wir uns physisch von A nach B bewegen, müssen wir erst ein und dann das andere Bein vom Boden lösen. In dieser Phase sind wir unsicher und angreifbar. Erst wenn wir wieder am Standort B stehen, sind wir wieder sicher. Wir lassen uns nur dann auf diese Unsicherheit ein, wenn wir Vertrauen haben, in uns, in die Veränderung und ganz wichtig, in den Veränderer. Genau deshalb ist gute Führung so essentiell.
Wenn CIO heute für „Create, Inspire, Own“ steht: Welcher dieser drei Aspekte ist in der Praxis am anspruchsvollsten – und warum?
Oh, Mann, ist alles wichtig. Wenn Du mich zu einer Reihenfolge zwingst, dann die. Create ist am einfachsten. Warum, weil wir das schon lange machen und auch können. Weil dann schon klar ist, was zu tun ist. Own ist grundsätzlich auch einfach, weil das zunächst eine persönliche Entscheidung ist, etwas zu „ownen“. Schwierig wird es dann, wenn das Gegenüber das nicht so sieht und man sich dieses „Ownen“ erarbeiten muss. Inspire ist vielleicht das Anspruchsvollste, weil es nicht nur darum geht, was ich mache, sondern auch darum geht, ob das, was ich mache beim Gegenüber als Inspiration ankommt.
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