Vom “continous” zum “disruptive change” – Führen im Umbruchszeitalter

by Lisa Baur

Die Digitalisierung verändert das Wirtschaftsleben und die Anforderungen an Führungskräfte. In einer Welt der Umbrüche sind wir stets mit Veränderungen konfrontiert. Im Blog erzählt uns Monika Herbstrith-Lappe, Geschäftsführerin bei Impuls & Wirkung, was Führung in einer VUCA-Welt ausmacht, welche Fehler man vermeiden sollte und welche Verhaltensregeln es als Führungskräfte in Umbruchszeiten zu beachten gilt.

Wie verändert sich das Wirtschaftsleben? Welche Auswirkungen hat das auf Unternehmen?

„Heute schon tun, woran andere morgen erst denken. Beständig ist nur der Wandel.“ Der 1. Teil dieses Zitates von Heraklit ist gültiger denn je. Wir sind in einer Phase essentieller Weichenstellung, in denen es unglaublich viele Chancen und mindestens ebenso viele Risiken gibt. Die einen werden durch Digitalisierung und Industrie 4.0 einen starken Aufwärtssog und die anderen eine bedrohliche Abwärtsspirale erfahren. Doch der 2. Teil von Heraklits Ausspruch stimmt nicht mehr: Der Wandel ist nicht mehr beständig. Der Wandel unterliegt selbst einem Wandel – vom continous zum disruptive change. Wir leben in einer Welt der Umbrüche, der radikalen, weil prinzpiellen Veränderungen. Als Mathematikerin bezeichne ich es als Diskontinuitäten und Singularitäten, die sich der Vorhersagbarkeit entziehen.

Haben sich die Anforderungen an Führungskräfte verändert?

Welchen Unterschied dieser Unterschied bewirkt, kann man mit einem Vergleich des Wintersports verdeutlichen. Bisher haben sich die Pisten, Schneeverhältnisse und die Skier verändert. Wer zum 1. Mal mit Carving Skis gefahren ist und traditionelle Skier gewohnt war, hat sich anpassen und umstellen müssen. Das entspricht dem continous change. Disruptive Change ist wenn SkifahrerInnen plötzlich zu snowboarden beginnen. Da ist eine prinzipiell neue Methodik und nicht nur eine adaptierte Fahrweise erforderlich. Der Organisationsberater Wolfgang Looss nennt die erforderliche Einstellung „erfahrene AnfängerInnen“: Weil man schon Ski gefahren ist, hat man z.B. ein gutes Gefühl für Schneeverhältnisse und einen trainierten Gleichgewichtssinn. UND: Ich brauche die Bereitschaft, neu zu lernen, wie man Kurven fährt oder bremst.

Was macht moderne Führung denn jetzt nun aus?

Ich habe das Konzept „Souveränität 4.0 in der VUCA-Welt“ entwickelt. Unsere Bildungseinrichtungen zielen auf Souveränität 1. Ordnung ab. Dabei streben wir an, alles zu können und zu wissen, makellos und fehlerfrei zu funktionieren. „Sei perfekt!“ ist dabei der verinnerlichte Appell. Hilfe und Unterstützung anzunehmen oder auch Pausen zu machen, wird als Zeichen der Schwäche verstanden. Verbessern kann bzw. muss man sich noch, wenn man noch nicht perfekt ist. Fehler werden unter den Teppich gekehrt oder münden in Rechtfertigungen und Beschuldigungen. Souverän 1.0 sind wir auch Lernmuffel: Lernen muss man noch, wenn man noch nicht genug gelernt hat. Diese Einstellung wird unserer schnelllebigen Welt in keiner Weise gerecht. Friedemann Schultz von Thun hat daher den Begriff Souveränität 2. Ordnung eingeführt: Souverän zu agieren inkl. Ecken und Kanten, Fehlern und Makel. Statt Perfektion wird nun Stimmigkeit angestrebt. Das bedeutet, dass man einerseits authentisch agiert und sich andererseits in die jeweiligen Situationen anpasst. Ich ergänze noch als 3. Säule der Stimmigkeit die Rollenklarheit. Wir alle verkörpern unterschiedliche Rollen in unserem beruflichen und privaten Leben. Im Theater spricht man von Figuren, die dadurch entstehen, dass Menschen mit ihren individuellen Persönlichkeiten aus dem Blickwinkel der Rolle heraus bestimmte Interessen vertreten. Daraus ergibt sich ein zentrales Prinzip von Konfliktmanagement: Betrachte Konflikte als Aufeinanderprallen von Interessen und nicht von Menschen. Übrigens: Früher waren strahlende Helden gefragt. Jetzt bevorzugt man ProtagonistInnen mit ausgeprägten Stärken und auch liebenswürdigen Schwächen, inneren Zweifeln und Konflikten. Sie sind viel greifbarer und daher besser begreifbar – was die Grundlage schafft, sie als glaubwürdig zu erleben und ihnen Vertrauen zu schenken.

Bertolt Brecht mahnt: „Wer A sagt, der muss nicht B sagen. Er kann auch erkennen, dass A falsch war!“ Für die Souveränität 3.0 ist auch Wendigkeit und Agilität gefragt. Mit den Worten von Conrad Celtis: „Wer klug ist, ändert mit den Umständen seinen Plan.“ Ich nenne es auch zielstrebige Wendigkeit. Gerade weil die Agilität im Manöver und in der Taktik zunehmend gefordert ist, braucht es klare Ziele und eine klare Strategie. Wenn ich beim Segeln weiß, welches Ziel ich auf welcher Route ich anstrebe, dann kann ich auch hart am Gegenwind kreuzend vorankommen. Mahnend zitiere ich gerne Mark Twain: „Als wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir die Anstrengung.“ Operative Hektik ist häufig ein Symptom für mangelnden strategischen Fokus.

Souveränität 4.0 wird unserer VUCA-Welt gerecht. V wie Volatilität, d.h. extreme Schwankungen und damit verbunden schlechte Vorhersagbarkeit. Physikalisch ausgedrückt: große Amplituden bedingt durch geringe Dämpfung. Wir hatten heuer den kältesten Jänner und den wärmsten März jeweils seit sehr vielen Jahren. Wahlverhalten oder Finanzmärkte sind immer schwieriger vorhersehbar. Wieder mit den Worten von Mark Twain: „Voraussagen soll man unbedingt vermeiden, vor allem solche über die Zukunft.“ Als Statistikerin blutet mir das Herz, dass so häufig beschreibende Statistik die Vergangenheit betreffend mit schließender Statistik für die Prognose der Zukunft verwechselt wird. Zukunftsforscher Matthias Horx: „Ich habe festgestellt, dass die Menschen sich gar nicht wirklich für die Zukunft interessieren. Sie interessieren sich eher für die Verlängerung der Vergangenheit ins Morgen. Genau das aber hat die Zukunft nicht im Programm.“ Eng damit verbunden ist das U wie Ungewissheit. Das löst im menschlichen Hirn Ängste und damit Enge bzw. Engstirnigkeit aus. Führen in Zeiten großer Ungewissheit ist emotionale Schwerarbeit! C wie Complexity oder Komplexität. Die Wechselwirkungen sind in unserer globalen Welt kaum mehr zu überblicken und umso schwieriger zu steuern. Der Vulkanausbruch in Island führt zu Flugzeugverspätungen in Asien. Natürlich hält sich radioaktiv verseuchtes Wasser vor den Küsten Fukushimas sich nicht an politisch beschlossene Sperrzonen sondern breitet sich über den Pazifik aus. Die sogenannte europäische Finanzkrise hat ihren Ursprung in einer Immobilienblase der USA.

Und schließlich A wie Ambiguitäten, d.h. Mehrdeutigkeiten und Widersprüchlichkeiten. Es wird noch etwas dauern, bis wir Spracheingabegeräte Wortwitz beibringen: „Ich habe mein Leben überdacht. Jetzt regnet es nicht mehr herein.“ Wir sollten Humor viel ernster nehmen, ist eine meiner beiden Lieblings-Widersprüchlichkeiten. In der Quantenphysik wird man darin geprägt, dass dichotomisches entweder-oder-Denken zu kurz greift und es ein Kreativität-forderndes sowohl-als-auch-Denken braucht, um unsere Welt zu verstehen. Alles ist im Umbruch, aber die Servicequalität soll stabil bleiben. Die Prozesse werden immer globaler – und das im Zeitalter der vernetzten IndividualistInnen, die alles individualisiert, sofort und regional wollen. Da gibt es eine lange Liste von fordernden Ambiguitäten.

Meine andere Lieblings-Widersprüchlichkeit: „Entwickle dich weiter und bleibe du selbst.“ Das ist ganz nahe bei der Haltung der erfahrenen AnfängerInnen. Laut Heinz von Förster sind wir nicht Human Beings sondern Human Becomings. Senecas Worte bringen lebenslanges Lernen auf den Punkt: „Fang nie an aufzuhören. Höre nie auf anzufangen.“ Und ich bin eine bekennende Gegnerin der FORT-Bildung. Es geht um HIN-Bildung: Die höchst persönlichen individuellen Stärken entfalten und in eine (berufliche) wertegeprägte Gemeinschaft einbringen.

Welche Fehler sollte man tunlichst vermeiden?

Das traditionelle Konzept „Der beste Experte wird Führungskraft“ hat ausgedient. Ein Dirigent, der den Ehrgeiz hat, jedes Instrument am besten zu spielen, sorgt dafür, dass das Orchester mittelmäßig bleibt. General a.D. Dr. Franz-Eduard Kühnel: „1.-klassige Führungskräfte
entwickeln 1.-klassiges TEAM. 2.-klassige-Führungskräfte bevorzugen ein 3.-klassiges TEAM”
“Vom Macher zum/zur ErmöglicherIn” oder “Vom Technischen Experten zur Führungs-ExpertIn” nenne ich daher gerne Führungstrainings.

Mein Unwort des Jahres 2017 sind 3 Wörter – wieder eine Ambiguität: Unselbständig beschäftigte Vorgesetzte. Das muss man sich einmal bildlich vorstellen. Kaiser Josef II. hat noch gemeint: “Ich brauche keine Beamten die mitdenken sondern Beamte, die die Pflicht erfüllen.” Im Taylorismus gilt auch das Prinzip, dass wenige Elitäre denken und die anderen führen aus. Das drückt sich dann im patriachalisch-direktiven Führungsstil aus, der Eigeninitiative und Kreativität unterdrückt. Ein CEO heißt Chief Executive Officer. D.h. auch eine ausführende und keine unternehmende Rolle. Wir brauchen Chief Entrepreneur Officer, Führungs-KRÄFTE und mitdenkende und mitgestaltende MitwirkerInnen anstelle von unselbständig Beschäftigten, die die Zeit mit Arbeit füllen.

Was sind die 5 wichtigsten Verhaltensregeln für Chefs in Zeiten, wo sich alles ändert?

  1. Meine zentrale Führungsthese: „Führen heißt Ausgleich zu schaffen zwischen gemeinsamen Zielen und individuellen Bedürfnissen“. Ich bin eine bekennende Gegnerin der uniformen Führung mit Gleichbehandlung, weil ich eine flammende Befürworterin der individuellen Führung mit fairen Chancen bin. High Performance kann es sich nicht erlauben, auf die einzigartigen Stärken der einzelnen MitgestalterInnen zu verzichten. „Führen heißt individuelle Stärken auf gemeinsame Erfolge zu fokussieren.“ Das ist die andere Seite meiner Führungsthese.
  2. Seien Sie Vorbild für lebenslanges Lernen. Bertolt Brecht: „Talent ist Interesse.“ Unsere Ausbildungsstätten vermitteln Wissen. Viel wichtiger wäre es, das Erarbeiten von neuen Wissensgebieten zu vermitteln. Übrigens eine sehr spannende Aufgabe für Menschen und noch mehr für sogenannte künstlich-intelligente Systeme wird das Verlernen von Wissen, das überholt und dadurch vielleicht kontraproduktiv ist. Eine spannende Frage für MitarbeiterInnen-Gespräche könnte sein: „Wann hast du zuletzt etwas völlig Neues gemacht?“
  3. Verabschieden Sie sich von der Perfektionismusfalle. „Besser auf neuen Wegen etwas stolpern, als in alten Pfaden auf der Stelle zu treten“, besagt eine chinesische Weisheit. Eine Innovations-kultur braucht eine Fehlerkultur. Cédrik Villani, Gewinner der Fields Medaille, dem „Mathematik-Nobelpreis: „Man macht kaum Fortschritte, wenn man nicht akzeptiert, sich einer Situation auszusetzen, in der man verwundbar ist.“ Der schlimmste Fehler ist, immer Angst zu haben, Fehler zu machen und Fehler zu verschleiern. Von daher sollten wir aufhören, die falschen Richtigkeiten zu verfolgen und dafür die richtigen Fehler zulassen. Karl Foerster: „Fehler des Tuns sind meist heilbringender als die des Lassens.“ „Lob des Irrtums“ von Jürgen Schäfer ist an dieser Stelle ein sehr empfehlenswertes Buch.
  4. Neben dem strategischen Fokus ist das Schaffen eines Vertrauensrahmens eine zentrale Führungsaufgabe. Ich habe dafür das Konzept der Mentalen Orthopädie® entwickelt. Orthopädie ist die Lehre des Aufrichtens. Während OrthopädInnen auf die Wirbelsäule, den Stand und den Gang schauen, geht es mir um die Bestärkung des Rückgrats – einerseits aufrecht für aufrecht-aufrichtige Beziehungen und andererseits beweglich, um agil und wenig zu handeln. Es braucht auch Standfestigkeit, um Standpunkte zu vertreten. Veränderung braucht Spielbein UND Standbein: „Was bleibt gleich und was ist ab jetzt anders?“ ist die Leitfrage für Veränderungsprozesse. Und so wie es ein No-go für Bewerbungsgespräche ist, über ehemalige Arbeitgeber schlecht zu reden, so ist es die Todsünde von Veränderungen über das Traditionelle schlecht zu sprechen. Wertschätzung für das Bestehende ist Grundvoraussetzung für Veränderungsbereitschaft. Das waren einmal gute, vielleicht sogar innovative Lösungen, auch wenn es jetzt als Problem erscheint. „Stimmt, BISHER war das so UND jetzt gibt es jetzt andere Anforderungen und Möglichkeiten“, ist eine konstruktive Antwort auf das Killerargument „Das war schon immer so.“
  5. Kultivieren Sie Humor. Das ist der siamesische Zwilling von Kreativität. Lachen ist das wirkungsvollste Mittel gegen Stress. Humor ist für mich ein wesentlicher Lebensbegleiter. In meinem Hinterkopf hat Karl Valentin einen fixen Platz: “Jedes Ding hat 3 Seiten: die nega­tive, die positive und die komische.“ und „Ich freue mich, wenn es regnet, denn wenn ich mich nicht freue, regnet es auch.“ Das kom­biniere ich mit Erich Kästner: „Humor ist der Regenschirm der Weisen.“ In meiner Familie halten wir zum Entkatastrophisieren kritischer Situationen und zum Wahren heiter-souveräner Gelassenheit den Gedanken präsent: Irgendwann finden wir es lustig, dann können wir doch gleich darüber lachen! Humorvoll verpackt sind die Stöße des Lebens etwas gepuffert. Mit diesem „Stoßdämpfer“ können wir Botschaften viel leichter nehmen. Und genau deshalb bietet Humor so mächtige Interventionsmöglichkei­ten: Denkanstöße in hofnärrischer Klugheit mit treffendem Witz erzeugen Nachdenklichkeit. Das öffnet Augen und erschließt neue Sichtwei­sen und Perspektiven. Im launischen, geistrei­chen Blödeln werden wir so unglaublich krea­tiv.

Anmeldungen und Details zum Seminar mit Monika Herbstrith-Lappe finden Sie hier: Disruption und Führung – Management Maximen für das Digitale Zeitalter

 

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