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Harald Rotter, Universität St. Gallen, Vom Quereinsteiger zum Confare CIOAWARD Nominee: Harald Rotter und agile IT bei der Universität St.Gallen
Harald Rotter, CIO der Universität St. Gallen, hat eine beeindruckende Reise in die IT hinter sich. Ursprünglich als Schreiner ausgebildet, fand er durch Zufall seine Leidenschaft für Informatik und entwickelte sich durch kontinuierliche Weiterbildung zum IT-Leiter. Seine fortschrittlichen Projekte, Teamführung und Innovationskraft machen Harald in den Augen der Jury zu einem aussichtsreichen Kandidaten für den Confare Swiss CIOAWARD. In diesem Interview gibt er Einblicke in seine strategischen Ansätze, die Herausforderungen der IT-Transformation und wie er mithilft, die Universität für zukünftige Entwicklungen richtig zu positionieren.
Was hat Dich zu einer Karriere in der IT inspiriert, und welche Schlüsselmomente haben Deinen Weg geprägt?
Mein Einstieg in die Informatik war eigentlich nicht geplant, sondern eher zufällig. Als gelernter Schreiner bin ich als CNC-Programmierer in die Schweiz gekommen. Im Laufe der Zeit begann ich nebenbei Supportaufgaben zu übernehmen und mein Interesse an der Informatik wuchs stetig. Daraus resultierten Ausbildungen und Zertifizierungen wie MCSA, MCSE, Cisco-Zertifikate, aber auch der Master of Advanced Studies der Fachhochschule OST oder mein aktueller Abschluss des eMBA der Universität Fribourg.
Der Weg bis hierher war geprägt von einem stetigen Lernprozess, der oft einen grossen Teil meiner Freizeit in Anspruch nahm, insbesondere da ich als Quereinsteiger startete. Trotz der Herausforderungen und des großen Einsatzes, den mir dieser Karriereweg abverlangte, möchte ich keinen Schritt davon missen. Es war eine Kombination aus Interesse und dem Glück, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, die meinen Weg in die Informatik geprägt hat.
In Deiner Rolle als CIO und CDO der Universität St. Gallen setzt Du stark auf agile Methoden wie Scrum, Kanban und SAFe. Wie haben diese Ansätze die Effizienz Deiner IT-Abteilung und der gesamten Organisation beeinflusst?
In meiner Rolle als CIO und CDO der Universität St. Gallen ist die Einführung agiler Methoden wie Scrum, Kanban und SAFe zentral für die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer IT-Prozesse. Diese agilen Ansätze ermöglichen es uns, die steigenden Geschäftsanforderungen trotz unterproportional wachsendem Personalbestand effizient zu bewältigen. Durch die Agilität können wir unseren Output sowohl quantitativ als auch qualitativ auf hohem Niveau halten und so den steigenden Kundenanforderungen gerecht werden.
Die Flexibilität dieser Methoden ermöglicht es uns, schnell auf Veränderungen zu reagieren und unsere Ressourcen effizient einzusetzen, um das Gleichgewicht zwischen Zeit, Kosten und Qualität zu optimieren. Diese Praktiken sind nie abgeschlossen, sondern fördern eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, die sich positiv auf die gesamte Organisation auswirkt..
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Du sprichst davon, IT-Abteilungen zu strategischen Partnern zu machen. Was sind aus Deiner Sicht die grössten Herausforderungen bei der Transformation von IT-Abteilungen zu agilen und innovationsgetriebenen Einheiten?
Die Transformation von IT-Abteilungen zu strategischen, agilen und innovationsorientierten Einheiten ist eine komplexe Herausforderung, die vor allem mit dem Mindset innerhalb der Organisation beginnt. Ein Schlüsselaspekt dabei ist das Aufbrechen der vorherrschenden Silos, nicht nur innerhalb der IT selbst, sondern auch auf den Führungsebenen.
Oft besteht eine generelle Scheu vor modernen Technologien und neuen Arbeitsweisen, die es zu überwinden gilt. Ein weiterer kritischer Punkt ist die Erkenntnis, dass Menschen sich nur langsam an neue Gegebenheiten anpassen. Die Transformation erfordert daher Zeit und Geduld sowie eine kontinuierliche Unterstützung und Schulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Ein häufiges Hindernis ist auch die technisch orientierte Sichtweise der IT, die manchmal die menschliche Komponente vernachlässigt. Um nicht nur technologische, sondern auch kulturelle Veränderungen erfolgreich zu implementieren, ist es entscheidend, den Bedürfnissen und der Beteiligung der Mitarbeitenden im Transformationsprozess Priorität einzuräumen.
Diese menschliche Komponente zu stärken bedeutet, Empathie und Verständnis für die unterschiedlichen Geschwindigkeiten und Widerstände im Veränderungsprozess aufzubringen und entsprechend zu handeln. Durch diesen ganzheitlichen Ansatz kann die IT-Abteilung effektiv zu einem strategischen Partner innerhalb der Organisation transformiert werden.
Die Einführung von M365 an der Universität St. Gallen vor der Covid-19-Pandemie war eine vorausschauende Entscheidung. Welche Erkenntnisse hast Du aus dieser frühen Implementierung gewonnen, und wie profitierst Du heute davon?
Die Entscheidung, Microsoft 365 (M365) an der Universität St. Gallen noch vor der Covid-19-Pandemie einzuführen, war nicht nur weitsichtig, sondern hat sich auch als sehr wertvoll erwiesen.
Diese Erfahrung hat mich darin bestärkt, nicht nur auf unmittelbar bevorstehende, sondern auch auf zukünftige (die übernächste “Geländekammer”) technologische Entwicklungen zu achten. Wir haben gelernt, dass es wichtig ist, in Ökosystemen zu denken und zu planen.
Dieser Ansatz ermöglicht es uns, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und unsere Systeme dynamisch an neue Anforderungen anzupassen. Dieser Ansatz bringt jedoch auch Herausforderungen mit sich, insbesondere im Hinblick auf die Vorhersage und Berechnung des Ressourcenbedarfs.
Die Argumentation für notwendige Investitionen kann oft komplex sein, da sie nicht nur finanzielle, sondern auch strategische Überlegungen beinhaltet. Dies erfordert visionäres Denken und ein hohes Maß an Vertrauen in die IT-Abteilung, sowohl von internen als auch von externen Stakeholdern.
Dank dieser Weitsicht konnten wir nicht nur während der Pandemie reibungslos funktionieren, sondern auch nach der Pandemie weitere Ökosysteme einführen, die es uns ermöglichen, unsere Organisation auch in Zukunft bestmöglich zu unterstützen. Darauf können wir wirklich stolz sein.
Du betonst die Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen IT und anderen Abteilungen. Welche Strategien verwendest Du, um das Silodenken in der Organisation zu überwinden und eine nahtlose Integration von IT-Prozessen zu gewährleisten?
Die Überwindung des Silodenkens in unserer Organisation und die Integration der IT-Prozesse ist weniger eine formale Strategie als vielmehr ein kontinuierlicher, dynamischer Prozess, den wir pflegen. Ich setze stark auf offenen Austausch und Kooperation, die die Grundlage unserer täglichen Arbeit bilden. Auf diese Weise können wir effektiv zwischen den verschiedenen Abteilungen vermitteln und gleichzeitig die Bedürfnisse und Anforderungen unserer internen und externen Kunden im Auge behalten.
Trotz meiner Vorbehalte gegenüber dem Begriff “Extrameile” praktizieren wir genau das: Wir engagieren uns proaktiv und gehen oft in Vorleistung, um die besten Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Wir legen großen Wert auf regelmäßige Kommunikation und Information.
Dies fördert ein tiefes Verständnis für die Bedeutung der IT als zentraler Bestandteil unserer gesamten Organisation und zeigt, wie wichtig eine IT-Abteilung für den Erfolg jedes einzelnen Projekts ist. Unser Ziel ist es, durch praktische Unterstützung und ständiges Streben nach Verbesserung eine Atmosphäre der Zusammenarbeit zu schaffen, in der die IT nicht als isolierte Einheit, sondern als integraler Partner wahrgenommen werden kann.
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Inwiefern spielt Künstliche Intelligenz (KI) heute eine Rolle in der IT-Strategie der Universität St. Gallen, und welche zukünftigen Entwicklungen siehst Du in diesem Bereich?
Künstliche Intelligenz (KI) nimmt in der IT-Strategie der Universität St. Gallen eine zentrale Stellung ein, mit Anwendungen in Lehre, Forschung und Services. Besonders im Fokus steht derzeit die generative KI, auch GenAI genannt, die ein grosses Potenzial in verschiedenen Bereichen verspricht.
Insbesondere im öffentlich-rechtlichen Bereich stehen wir jedoch vor großen Herausforderungen im Bereich des Datenschutzes. Die Rechtslage sowohl auf nationaler als auch auf kantonaler Ebene erfordert eine sorgfältige Navigation, um Themen wie die Privatsphäre des Einzelnen, aber auch Themen wie das Amtsgeheimnis usw. zu schützen und gleichzeitig die Vorteile der KI zu nutzen.
Daher können unsere KI-Anwendungen derzeit nur in begrenzten Bereichen voll genutzt werden, und unsere Initiativen müssen durch strenge Richtlinien und klare Anweisungen geregelt werden. In Zukunft wollen wir uns diesen Herausforderungen im Bereich des Datenschutzes stellen und innovative KI-Anwendungen in größerem Umfang einsetzen. Unser Ziel ist es, KI verantwortungsvoll und vorbehaltlos zu integrieren, um ihren vollen Nutzen für unsere Organisation zu realisieren.
Wie gehst Du als Führungskraft mit dem Thema IT-Sicherheit und Datenschutz um, insbesondere in einer so sensiblen Umgebung wie einer Universität?
Ich denke, mit der gleichen Aufmerksamkeit, die jeder andere IT-Manager, jede andere IT-Managerin auch aufbringen sollte. Natürlich gibt es Unterschiede, z.B. bei der Risikoklassifizierung, aber im Grunde muss es für alle Führungskräfte ganz oben auf der Prioritätenliste stehen.
Meiner Meinung nach ist eine Universität in dieser Hinsicht nicht anders. Allerdings sind wir durch die Freiheit von Forschung und Lehre in manchen Bereichen exponierter als die Privatwirtschaft, was die Sache sicher nicht einfacher macht.
Du erwähnst, dass Du Coaching und Mentoring als zentrale Elemente Deiner Führungsstrategie betrachtest. Wie förderst Du das Wachstum und die Weiterentwicklung Deines Teams?
Coaching und Mentoring sind wesentliche Bestandteile meines Führungsverständnisses, mit dem ich versuche, das Wachstum und die Entwicklung meines Teams zu fördern. Wir setzen stark auf Weiterbildung und praktizieren ein Makro-Management, das unseren Mitarbeitenden viel Freiraum für ihre Arbeit und ihren Entwicklungsprozess lässt (Transformale Führung).
Dieser Ansatz fördert eine Kultur der Eigeninitiative und Selbstverantwortung, die für die persönliche und berufliche Entwicklung unerlässlich ist. Allerdings steht diese Strategie vor wachsenden Herausforderungen, insbesondere im Hinblick auf die für Weiterbildung zur Verfügung stehende Zeit.
Trotz des Wunsches, kontinuierliche Lernmöglichkeiten zu bieten, stellen wir fest, dass die Arbeitsbelastung oft wenig Raum für umfassende Weiterbildung lässt. Dieser Balanceakt zwischen der Aufrechterhaltung unseres hohen Serviceniveaus für unsere Kundinnen, für unsere Kunden und der Gewährleistung ausreichender Entwicklungszeit für unsere Mitarbeitenden wird immer schwieriger.
Was macht eine moderne Auslegung der CIO-Rolle und den Erfolg als CIO aus?
Eine moderne Interpretation der Rolle des CIO erfordert vor allem Bescheidenheit und eine teamorientierte Sichtweise. Meiner Meinung nach sollte man sich in dieser Rolle nicht zu wichtig nehmen, denn der wahre Erfolg liegt in der Zusammenarbeit und im gemeinsamen Vorankommen. Ich vergleiche die Funktion des CIO oft mit einem Zahnrad in einer komplexen Maschine, in der jedes einzelne Zahnrad, ob groß oder klein, für das reibungslose Funktionieren des Ganzen entscheidend ist.
Durch offene Kommunikation und gegenseitigen Austausch im Team fördern wir eine Kultur des Vertrauens und des gemeinsamen Lernens. Dieser Ansatz hilft uns, Silos abzubauen, Synergien zu schaffen und Doppelarbeit zu vermeiden. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem jedes Teammitglied wertgeschätzt wird und jeder die Möglichkeit hat, zum Erfolg der Organisation beizutragen.
Darüber hinaus ist es wichtig, mit den technologischen Entwicklungen Schritt zu halten und diese proaktiv in die Strategie der Organisation zu integrieren.
Der Erfolg eines modernen CIOs misst sich meiner Meinung nach daher nicht nur an der Fähigkeit, die IT-Infrastruktur effizient zu managen, sondern auch daran, wie effektiv Innovationen vorangetrieben und das gesamte Unternehmen auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet werden können.
Welche Rolle spielt der Confare Swiss CIOAWARD für Dich persönlich?
Ich habe den Award in den letzten Jahren verfolgt und kenne Preisträger, was mir einen tieferen Einblick in die Qualitäten und Leistungen gegeben hat.
Ein Sieg wäre ein Beweis für die Leistungsfähigkeit und das Engagement der HSG-IT. Es würde uns einmal mehr zeigen, dass die HSG-IT ein gleichberechtigter und kompetenter Partner innerhalb der Organisation und darüber hinaus sein kann. Diese Anerkennung würde die Sichtbarkeit und Wertschätzung unserer gemeinsamen Anstrengungen erhöhen und könnte weiter dazu beitragen, die Position der IT als zentralen strategischen Akteur zu festigen.
Für mich persönlich wäre eine Auszeichnung eine grosse Freude und ein grosser Erfolg in meiner beruflichen Laufbahn. Es wäre eine Bestätigung, dass unsere Entscheidungen und Strategien nicht nur intern Wirkung zeigen, sondern auch in der gesamten IT-Branche anerkannt werden. Es wäre einfach auch eine coole Sache 🙂