Wie wird aus einer klassischen IT-Organisation ein Solution Partner für das Business? Thomas Greuter, CIO der Migros Bank, spricht im Interview über die Transformation seiner 260-köpfigen IT-Organisation, Composable Banking, AI Governance und die Fähigkeiten, die IT-Teams künftig brauchen. Im Zentrum steht sein Leitgedanke „Von Daten zur Wirkung“ – und die Überzeugung, dass nachhaltige Veränderung nur gemeinsam gelingt.
Thomas Greuter war für den Confare Swiss CIOAWARD 2026 nominiert. Die Nominierung versteht er vor allem als Anerkennung für sein Team: „Ein CIO allein gewinnt nie das Rennen.“
Was macht die Migros Bank und welche Rolle hat ihr CIO?
Wir sind Teil der Migros-Gruppe und eine der vier strategischen Geschäftseinheiten. Die Migros Bank selbst ist eine in der Schweiz verankerte Universalbank mit einem sehr breiten Finanzdienstleistungsangebot. Wir zählen rund 1,2 Millionen Kundinnen und Kunden und bieten freie Kanalwahl. Das heisst, die Kundinnen und Kunden entscheiden, ob sie uns in einer der 70 Filialen besuchen oder über die digitalen Kanäle mit uns interagieren.
Meine Rolle als CIO bei der Migros Bank sehe ich sehr klar als Technologie-Enabler und Übersetzer: Welche Technologien bringen dem Business und schlussendlich den Kundinnen und Kunden einen Mehrwert? Gemeinsam mit 260 Mitarbeitenden sowie strategischen Partnern und Lieferanten arbeiten wir daran, uns vom Systemintegrator zum Solution Provider weiterzuentwickeln.
Wie wird die IT vom Systemintegrator zum Solution Provider?
Aus meiner Sicht beginnt es damit, dass die Technologien vorhanden sind. Es ist keine Frage mehr, ob und welche Technologie wann zur Verfügung steht. Sie steht zur Verfügung. Die Adoptionsgeschwindigkeit prägt unseren Alltag.
Adoptionsgeschwindigkeit heisst aber auch, Urteilsfähigkeit über Technologieentscheidungen aufzubauen. Das ist ein Schritt, den wir in den vergangenen zwei Jahren sehr stark vorangetrieben haben. Wie entwickeln wir uns in der Zusammenarbeit mit strategischen Partnern weiter? Wie entwickeln wir gleichzeitig unsere eigenen Fähigkeiten weiter, um Technologieentscheidungen beurteilen zu können?
Der zweite Punkt ist Ausbildung. Wir haben inzwischen 30 von 80 System Engineers und Solution Engineers zu Software Product Managern ausgebildet. Wir gehen damit wesentlich stärker in Richtung Solutioning und haben dabei immer den Nutzen im Fokus. Es geht also etwas weg vom Ticketbearbeiter hin zum Solution-Anbieter und zum Generieren von Wert. Das ist eine Journey. Eine intensive.
Am 17. und 18. März 2027 kommt Thomas Greuter als Speaker zum Confare CIOSUMMIT Wien. Dort bringt er seine Erfahrungen aus der Transformation der Migros Bank auf die Bühne und zeigt, wie moderne IT vom technischen Dienstleister zum aktiven Partner des Business wird.
Was zeichnet erfolgreiche CIOs heute aus?
Für mich gibt es drei Punkte. Der erste ist das Verständnis des Geschäfts und der Domäne. Ein CIO muss eine klare Sicht auf die Business-Strategie haben und diese in- und auswendig kennen, um daraus überhaupt die richtige IT-Strategie ableiten zu können.
Der zweite Punkt ist der Mut zu priorisieren. Es gibt viel mehr Appetit, als Finanzbudget und IT-Kapazität zur Verfügung stehen. Ein moderner CIO sagt wahrscheinlich öfter Nein als Ja. Dieses Nein muss aber begründet sein und selbstverständlich im Kontext des Nutzens für die Bank stehen.
Der dritte Punkt ist konsequente Führung. Konsequente Führung im Sinne des Einforderns von Verbindlichkeit in der Organisation und des Lieferns von Projekten und Initiativen, aber auch in der Entwicklung der Mitarbeitenden durch Re- und Upskilling.
Welche Skills brauchen IT-Teams in Zukunft?
Auf der einen Seite sind es die fachlichen Fähigkeiten, sei das Cloud-Technologie, AI oder andere Technologien. Das sind Elemente, die man lernen kann und lernen muss und die man immer wieder weiterentwickeln sollte.
Für mich sehr zentral sind jedoch auch Kompetenzen und zukünftige Skills. Dazu zähle ich Problemlösungskompetenz und die Fähigkeit, mit Veränderung umzugehen. Ich bin heute der Meinung, dass kaum ein Ausbildungskonzept schnell genug ist, um mit den neuesten Technologien mitzuziehen. Die Frage ist deshalb, wie wir mit diesen Veränderungen umgehen.
Im Moment beschäftigt mich das sehr stark im Kontext von AI und der Veränderung der Profile verschiedener IT-Rollen. Ich bin derzeit an einem Punkt, an dem ich sage: Ich möchte ein Human Capital AI Assessment durchführen. Was heisst das? Wir wollen das Rollenprofil des einzelnen IT-Spezialisten einem AI-Modell gegenüberstellen und simulieren: Wie sieht diese Rolle in fünf Jahren aus? Welche Fähigkeiten könnte oder würde eine AI besser ausführen als der Spezialist in seiner heutigen Rolle?
Daraus ergibt sich für mich die nächste Frage: Wenn sich das Rollenprofil in diesen fünf Jahren verändert, welche Kompetenzen müssen wir als Organisation und schlussendlich als einzelne Spezialisten aufbauen, um den Marktwert, den wir heute haben, auch in Zukunft sicherzustellen?
Ich erhoffe mir mit diesem Ansatz auch, den Appetit der einzelnen Mitarbeitenden zu fördern, aktiv auf die Veränderung zuzugehen, mitzugehen und sich ihr nicht zu verwehren.
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Braucht erfolgreiche IT sowohl Skills als auch Mindset?
Absolut. Skills kannst du lernen, wenn du das entsprechende Potenzial mitbringst, und das haben sehr viele Kolleginnen und Kollegen. Das Mindset ist schwieriger. Ich glaube, das ist das Entscheidende. Um Peter Drucker nicht zu stark zu strapazieren: „Culture eats strategy for breakfast.“ Und ich glaube, dort sind wir beim Mindset.
Was bedeutet „Von Daten zur Wirkung“ für die IT?
Ich beginne mit einem Bild, das ich vor mir habe: ein Symphonieorchester. Ein Symphonieorchester braucht nicht nur hervorragende Noten und einzelne sensationelle Musiker. Es braucht am Schluss ein Ensemble, das zusammenkommt und spielt.
Da sehe ich auch den Zusammenhang zu „Von Daten zur Wirkung“. Für mich geht es um die Orchestrierung von Organisation, Daten, AI und Technologie. Wie kommen diese Elemente zusammen, um Wirkung zu erzielen? Ein Dashboard allein hilft noch nicht. Das erzeugt noch keine Wirkung.
Für mich wird die Wirkung dann messbar, wenn man sie beispielsweise bei Angeboten für Kundinnen und Kunden sieht, die wir aus Daten ableiten und etablieren können, bei einem proaktiveren Risk Management oder bei Prävention auf der Plattform. Das Orchestrieren der einzelnen Elemente von Organisation, Technologie, Daten und AI ergibt das Klangbild, das ich suche.
Ist der CIO Dirigent oder Mitspieler?
Zum Teil ist der CIO Dirigent und zum Teil auch Mitmusiker. Ich finde es wichtig, das wirklich zusammen zu sehen: weit über Technologiegrenzen und Business-Einheiten hinaus. Das Orchestrieren kommt dann mit der Strategie zusammen, die wiederum zeigt, wohin sich das Unternehmen entwickeln will.
Wie schafft Stabilität Raum für Innovation?
Ich glaube, alles zusammen ist eigentlich eine Unterstützung. Es beginnt mit der Stabilität. Wenn ich eine sehr stabile Umgebung habe – und hier spreche ich nicht von statisch stabil, sondern von dynamisch stabil, proaktiv und präventiv gemanagt –, kann ich sicherstellen, dass keine grossen Incidents passieren.
Wenn diese Stabilität gegeben ist, erreichen wir den nächsten Punkt, und das ist die Effizienz. Aus der Effizienz leiten sich Simplifizierung und Dekommissionierung ab. In unserem Fall konnten wir über die letzten zwei Jahre rund zehn Prozent Betriebskosten pro Jahr optimieren. Das waren vor allem strukturelle Dekommissionierungen und eine Simplifizierung der IT-Umgebung.
Das befreit schlussendlich wieder Budget und Finanzen, die in Innovation gehen können. Am Ende ganz einfach auf Englisch gesagt: „Earn the right to invest.“
Für mich ist das eine Kette, die sehr klar zusammenhängt, aber auch sehr gut bespielt werden muss. Darauf lege ich einen sehr starken Fokus.
Wie lassen sich Vertrauen und Effizienz verbinden?
Sehr wichtig ist der End-to-End-Gedanke, sei das im Prozess vom Kunden über die Verarbeitung in den Banking Operations bis hin zur Technologieautomation. Das muss wirklich in einem Guss angeschaut werden. Es darf nicht über Silos geführt werden.
Schlussendlich ist aus Sicht der Migros Bank auch Vertrauen zentral. Kundinnen und Kunden müssen Vertrauen in die Bank haben. Gleichzeitig haben wir auf der anderen Seite die Effizienz der Neobanken. Das muss das Ziel sein: Vertrauen mit entsprechender Effizienz zu verbinden.
Diese Kette von Stabilität über Effizienz bis zum Freispielen von Budget für Innovation muss sehr stark zusammenspielen.
Welche Vorteile bietet Composable Banking?
Wenn wir 30 oder 40 Jahre zurückschauen, wurden Core-Banking-Systeme architektonisch sehr stark mit dem Fokus „Banking in a Box“ entwickelt. Es wurde darauf geachtet, dass diese Services aus einem Guss kommen.
Heute ist das eine Limitation, wenn es um Time-to-Market, Flexibilität und auch den Einsatz der besten verfügbaren Services geht. Composable Banking bedeutet für mich, diesen Monolithen so weit zu modernisieren und zu modularisieren, dass wir genau die Vorteile adressieren können, die wir heute brauchen.
Das ist ein langer Weg, der am laufenden Bankalltag vorbeiführen muss. Man könnte auch sagen: Du wechselst die Räder eines fahrenden IC. Das ist immer ein kritischer Punkt.
Für mich zentral sind die Integrationslayer. Wie schaffen wir die API-Gateway-Schnittstelle so, dass wir auf der einen Seite einen starken, stabilen Core haben und auf der anderen Seite neue Services anbinden können, die unweigerlich kommen werden, sei es mit AI oder anderen neuen Technologien?
Der Vorteil, den ich daraus erzielen möchte, ist Wahlfreiheit. Wir wollen nicht durch die vorhandenen Lösungen und schwerfällige Release-Prozesse limitiert sein. Heute haben wir viel Testaufwand und einen grossen Integrationsfokus. Gleichzeitig wollen wir neue Services schneller anbinden und damit auch die Time-to-Market verbessern.
Kollegen von mir sprechen dabei oft vom „Befreien der Daten“. Wie bekommen wir die Daten über API-Gateways in die Umsysteme, damit sie dort ihre Wirkung erzielen können?
Wie lässt sich AI im Bankgeschäft sicher einsetzen?
Bankgeschäft ist Vertrauensgeschäft. Die Kundinnen und Kunden haben Vertrauen in die Bank, und das muss unbedingt gewahrt werden. Der Umgang mit AI beginnt bei uns deshalb sehr klar mit Governance. Welche Daten können wir zur Verfügung stellen? Welche Datenqualität haben wir überhaupt, um mit AI den entsprechenden Impact zu generieren?
Der erste Schritt ist für uns also Governance, auch im Kontext von AI Trust, Cybersecurity und dem IT-Risk-Framework. Das muss sehr ganzheitlich betrachtet werden. Dann geht es um die Kompetenzen der Mitarbeitenden: Wie führen wir sie an diese neuen Technologien und Arbeitsweisen heran?
Und dann sind es natürlich auch die Feldversuche, die bei uns bereits sehr weit fortgeschritten sind. Ein Beispiel ist das Kundencenter, wo wir AI bis zum Kunden einsetzen. Daneben gibt es interne Anwendungen, bei denen AI unterstützt. Zentral bleiben dabei die Datenhaltung und die Datenqualität. Wir verwenden nur Daten aus unseren eigenen Systemen und nehmen bewusst keine externen Daten dazu.
Auch die Qualität der Modelle muss laufend überprüft werden. Model Drift ist hier ein Thema. Wir setzen deshalb sehr punktuell und akzentuiert auf AI, um das Vertrauen zu gewährleisten und gleichzeitig neue Möglichkeiten auszuprobieren, zu testen und bis in die Produktion zu bringen. Denn ich glaube: Dieser Trend ist gekommen, um zu bleiben.
Wie verändert AI das Geschäftsmodell von Banken?
Zurzeit liegt der Fokus selbstverständlich auf Effizienzsteigerung. Aber auch dort beginnt es zunächst mit Prozess-Redesign und mit den Daten. Ohne gute Datenqualität ist der Einsatz von AI ziemlich kurzsichtig.
Wenn wir von Effizienz ausgehen, stellt sich danach auch die Frage: Welche Produkte und Services könnten wir in Zukunft anbieten, die wir heute nicht anbieten, weil sie von den Stückkosten her zu teuer wären? Durch AI können hier neue Optionen entstehen.
Dann geht es aus meiner Sicht auch um die Demokratisierung des Finanzgedankens bei den Kundinnen und Kunden. Ich erwarte, dass Kundinnen und Kunden künftig mit wesentlich mehr aufbereiteten Informationen auf uns zukommen. Die Frage für uns ist dann: Wie stellen wir sicher, dass wir ein spannender Partner im Finanzdienstleistungsumfeld bleiben und nicht zu einer reinen Infrastruktur werden, über die nur noch Finanzprodukte abgewickelt werden?
Dabei ist für mich sehr wichtig, dass der Mensch im Mittelpunkt bleibt. Kein Kunde und kein Regulator würde akzeptieren, wenn wir sagen: „Sorry, das war jetzt die GenAI, die das produziert hat.“ Dort sind Grenzen gesetzt, und das ist für mich auch richtig so. Damit kommen wir wieder zur ersten Frage zurück: Welche Daten können und dürfen wir einsetzen?
Wie wird die IT zum Partner der Fachbereiche?
Für mich geht es ganz klassisch weg vom bestehenden Lieferantendasein hin zum Partner am Strategietisch. Das beginnt mit der IT-Strategie, die wir gemeinsam mit der Geschäftsleitung erarbeitet haben und die von ihr auch unterstützt wird. Die Entwicklung hin zu einem Solution Partner, der gemeinsam mit den Fachbereichen arbeitet, ist etwas, worauf ich sehr grossen Wert lege.
Dabei muss der Gesamtnutzen im Fokus stehen. Es geht nicht darum, einfach ein Ticket abzuarbeiten, das die Fachstelle bestellt und die IT dann klassisch liefert. Für mich ist der Schritt vom reinen Technologie-Bestell-Lieferanten-Verhältnis hin zum Advisor, Technologie-Enabler und Berater der Fachbereiche sehr zentral.
Ich sehe dort auch eine klare Verschmelzung der Prozesse. Um noch einmal auf das Thema Silos zurückzukommen: Es darf aus meiner Sicht nicht sein, dass wir in Silos arbeiten. Man kann wieder das Symphonieorchester nehmen oder eine Sportmannschaft. Es braucht jede Position. Das beste Resultat bekommt man, wenn alle auf ihren Positionen, mit ihren Rollen und Expertisen zusammenspielen.
Das ist ein Weg. Ich muss auch klar sagen: Wir sind noch nicht dort, wo ich es mir vorstelle. Der Weg dauert länger. Aber die Stossrichtung ist klar erkennbar.
Wie kann die IT das Geschäft proaktiv mitgestalten?
Das Bankgeschäft ist ein Bankgeschäft. Es gibt oft die Diskussion, ob eine Bank eigentlich eine IT-Firma ist und auch so geführt werden sollte. Nein, das glaube ich nicht. Eine Bank hat ihre Vorteile und Vorzüge, weil sie eine Bank mit ihren unterschiedlichen Fachbereichen ist.
Aber wir müssen sehr viel proaktiver mitdenken. Wir sollten aus der Vergangenheit lernen und dieses Wissen wieder adaptieren. Das heisst auch, proaktiv Lösungsvorschläge zu präsentieren: Welche Technologien sehen wir auf dem Tech-Radar? Was heisst das für die Bank? Was heisst das für die Fachbereiche? Was könnte es für die Kundinnen und Kunden bedeuten?
Wir sollten nicht in einem reaktiven Modus warten, bis wir gefragt werden, was unsere Meinung ist.
Was bedeutet die CIOAWARD-Nominierung für Thomas Greuter?
Zuerst einmal eine riesige Freude. Das kann ich ganz klar sagen. Dann aber auch Demut. Es ist eine intensive Transformation. Es ist eine Reise, die begonnen hat und noch lange nicht zu Ende ist.
Für mich steht dabei das Team im Vordergrund. Ein CIO allein gewinnt nie das Rennen. Ich gebe den Award deshalb gedanklich wirklich an das Team weiter und an den grossen Einsatz meiner 260 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Dann glaube ich auch, dass eine solche Nominierung eine Ausstrahlung nach aussen hat. Wie können wir junge, neue Talente für die Banken-IT gewinnen? Wie können wir zeigen, dass wir aus dem Maschinenraum herauskommen und uns an den Strategietisch setzen? Das sind die Gedanken, die ich damit verbinde.