Roland Spitzenberger und Parsa Eghbalzad (EY Österreich): Warum 80 % der digitalen Transformationen scheitern – So gehören Sie nicht dazu
Warum scheitern so viele digitale Transformationsprojekte und wie lässt sich das ändern? Roland Spitzenberger, Senior Manager Technology Consulting und Parsa Eghbalzad, Manager Technology Strategy and Transformation bei EY Österreich, liefern im Gespräch mit Confare Gründer Michael Ghezzo klare Antworten. Sie zeigen, warum Ambition, Steuerung und Fähigkeiten die entscheidenden Faktoren sind und wie Unternehmen erkennen, ob ihre Transformation auf dem richtigen Weg ist.
Was läuft bei digitalen Transformationsvorhaben denn heute oft grundsätzlich falsch? Warum lohnt es sich, darauf einen genaueren Blick zu werfen?
Unternehmen investieren heute große Summen in ihre Digitale Transformation, doch unsere aktuelle Studie mit der ESB Business School zeigt, dass ein Großteil dieser Vorhaben nicht erfolgreich sind oder die erwarten Ziele verfehlen. Einer der Hauptgründe ist eine klare Diskrepanz zwischen dem hohen Aufwand und einer zu geringen Ambition. Statt mutig an der Wettbewerbsfähigkeit von morgen zu gestalten, wird primär versucht, das „Heute“ zu optimieren und effizienter zu machen. So wird leider die Chance verpasst, die entscheidenden Weichen für das „Morgen“ zu stellen. In unserem Vortrag werden wir die tieferen Ursachen und notwendigen Fähigkeiten und deren Abhängigkeiten beleuchten und aufzeigen, wie Führungskräfte die Digitale Transformation messbar gestalten und „outcome-driven“ steuern können.
Die Zahl 80 % gescheiterte Projekte klingt alarmierend – woran erkennt man, ob die eigene Transformation auf der Kippe steht?
Es gibt tatsächlich klare Symptome, die man in vielen Unternehmen beobachten kann. Oft verliert sich die Transformation nämlich in einem Dschungel aus hunderten Einzelprojekten, ohne dass ein klares, ambitioniertes Ziel oder ein übergeordneter Bauplan erkennbar ist. Wenn die besten Köpfe des Unternehmens nicht für die Gestaltung der Zukunft freigestellt werden, sondern im Tagesgeschäft verbleiben, stellt sich natürlich die Frage, ob die Gestaltung der Zukunft die richtige Priorität hat. In unserer Präsentation stellen wir eine Art „Lackmustest“ vor, mit dem Führungskräfte schnell erkennen können, ob ihr Vorhaben auf dem richtigen Weg ist oder Kurs auf den Abgrund nimmt.
Ihr sprecht von Ambition, Steuerung und Fähigkeiten als Schlüsselfaktoren – warum genau diese drei?
Weil sich der Erfolg jeder Transformation auf das Zusammenspiel dieser drei Säulen zurückführen lässt. Wir vergleichen das gerne mit einem dreibeinigen Hocker: Fehlt ein Bein, kippt das ganze System. Man braucht eine kühne Ambition, die den Weg weist, eine klare Steuerung und Gestaltung in Form der Architektur, die den Weg ebnet, und die richtigen Fähigkeiten, um den Weg auch gehen zu können. Sind diese drei Elemente nicht in Balance, ist das Scheitern fast vorprogrammiert. Wie Unternehmen die Standfestigkeit ihres eigenen Hockers analysieren und jedes Bein gezielt stärken können, möchten wir ebenfalls zusammen beleuchten.
Welche Denkfehler begegnen euch in Unternehmen, wenn es um Transformation geht?
Der wohl größte Denkfehler ist, die Optimierung bestehender Prozesse mit echter Transformation zu verwechseln. Viele machen sich mit viel Aufwand effizienter in Dingen, die morgen vielleicht gar nicht wettbewerbsdifferenzierend oder gar nicht mehr relevant sind, anstatt das eigene Geschäftsmodell und Ambition radikal neu zu denken. Damit verbunden ist die falsche Annahme, die Digitale Transformation sei primär ein IT-Thema – es ist eine Business Transformation, die durch neue Digitale Fähigkeiten und Technologien enabled wird. Es ist eine unternehmerische Gestaltungsaufgabe, die vom gesamten Führungsteam getragen werden muss – und eine gut funktionierende IT kann den Wettbewerbsvorteil entscheiden!
Was sind Erfolgsbeispiele, was erfolgreiche Transformation wirklich ausmacht?
Ein beeindruckendes Beispiel liefert einer unserer Kunden aus dem MedTech-Bereich. Dort wurde die radikale Ambition formuliert, den Großteil des Umsatzes künftig nicht mehr mit physischen Produkten, sondern mit digitalen Services zu erzielen. Ausschlaggebend für den Erfolg war ein Moment der ehrlichen Analyse: Unser Kunde erkannte, dass die vielen Einzelinitiativen nicht auf dieses strategische Ziel einzahlten und nicht ineinandergriffen. Man hielt inne und schuf zuerst mit einer übergreifenden Referenzarchitektur ein Fundament, um diese Transformation zu enablen. Diese diente dann als „Big Picture“, um allen Mitarbeitenden zu vermitteln, welcher Beitrag von jedem Einzelnen benötigt wird. Dieser Fall zeigt einmal mehr: Echte Transformation erfordert Mut in der Vision und Disziplin in der Umsetzung.
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