Wie viel technologische Handlungsfähigkeit bleibt? CIOs über digitale Souveränität
Die Diskussion über digitale Souveränität kreist häufig um Hyperscaler, europäische Anbieter und geopolitische Abhängigkeiten. Die CIO-Gespräche der Reihe Behind the Badge zeigen jedoch ein breiteres Bild. Applikationslandschaften, Legacy, Daten, Schnittstellen, Verträge, Sourcing und die Fähigkeit, frühere Entscheidungen wieder zu ändern, bestimmen mindestens ebenso stark, wie souverän ein Unternehmen tatsächlich handeln kann.
Beim Confare CIOSUMMIT Frankfurt am 23. September 2026 diskutieren führende IT-Entscheider:innen, wie Unternehmen technologisch handlungsfähig bleiben. Treffen Sie dort unter anderem Tobias Schmitz, Michael Gstach und Michael Leitner persönlich. Jetzt anmelden.
Wie viel technologische Handlungsfähigkeit hat ein Unternehmen eigentlich noch?
Diese Frage taucht in den Gesprächen der Reihe Behind the Badge erstaunlich häufig auf, obwohl die Ausgangslagen sehr unterschiedlich sind. Eine Versicherung modernisiert jahrzehntealte Kernsysteme. Ein Industrieunternehmen reduziert eine Landschaft mit mehr als 100 Applikationen. Eine Bank löst sich schrittweise von einer monolithischen Architektur. Ein Energieunternehmen hinterfragt seine langjährige Best-of-Breed-Strategie. In der öffentlichen Verwaltung geht es um Cloud, europäische Alternativen und gleichzeitig darum, arbeitsfähig zu bleiben.
Die Diskussion über digitale Souveränität, die sich auf „Hyperscaler ja oder nein?“ konzentriert, erfasst davon nur einen Teil.
Tobias Schmitz, Sprecher der Geschäftsleitung von NOVA und Head of IT der Berufsgenossenschaft Holz und Metall sowie der VBG, spricht im Interview von einer „ehrlichen Risikoabwägung“. Risiken der Cloud gehören für ihn ebenso dazu wie jene des eigenen Rechenzentrums. Auch die häufige Gleichung „US-Anbieter schlecht, EU-Anbieter gut“ hält er für zu pauschal.
Seine Definition führt sehr viel näher an die tägliche Arbeit eines CIO:
„Digitale Souveränität heißt am Ende nicht, alles selbst zu machen, aber sie bedeutet, handlungsfähig zu bleiben.“
NOVA setzt deshalb auf Hybrid IT und eine Multi-Cloud-Strategie. Innovation soll nutzbar bleiben, Abhängigkeiten sollen gleichzeitig aktiv gesteuert werden. Schmitz verweist dabei auf ein Bild von Bernie Wagner: Souveränität heißt, vom Verhandlungstisch aufstehen zu können.
Das verändert die Fragestellung. Es geht nicht mehr nur darum, von wem eine Technologie stammt. Relevant wird, wie schwierig es wäre, eine einmal getroffene Entscheidung wieder zu ändern.
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Kann ein Hyperscaler Teil einer souveränen Entscheidung sein?
Wie unterschiedlich die Antworten in der Praxis ausfallen, zeigt Kärcher.
Leonhard Kerscher, Executive Vice President IT & Digital Transformation bei Kärcher, beschreibt im Behind the Badge Gespräch einen Weg, der zunächst kaum in das übliche Bild von digitaler Souveränität passt:
„Wir haben bei Kärcher über 95 Prozent Public-Cloud-Durchdringung.“
Eigene Rechenzentren wurden weitgehend leergeräumt, Kärcher nutzt Services großer Anbieter. Bereits 2019 entschied sich das Unternehmen bewusst gegen Microsoft und für Google Workspace. Gleichzeitig wurden lokale Ablagen reduziert und Daten konsolidiert. Was damals vor allem eine weitreichende Plattformentscheidung war, erleichtert heute unter anderem den breiten Einsatz von AI.
Interessant ist daran weniger, welcher Anbieter gewählt wurde. Kärcher hat eine weitreichende Abhängigkeit bewusst akzeptiert und gleichzeitig erheblich aufgeräumt.
Kerscher beschreibt auch die Arbeit, die dadurch keineswegs verschwindet. ERP-, CRM-, Qualitäts- und weitere Daten werden in einer zentraleren Datenlandschaft zusammengeführt. Neue Datenprodukte sollen über definierte Schnittstellen mehrfach nutzbar sein. Bei neuen Lösungen wird darauf geachtet, dass die Datenverteilung über diese Struktur läuft.
Souveränität kann deshalb kaum mit maximaler technologischer Eigenständigkeit gleichgesetzt werden. Ein Unternehmen kann sehr viel selbst betreiben und trotzdem in einer schwer veränderbaren Architektur gefangen sein. Ein anderes kann große Plattformen nutzen und seine Abhängigkeiten bewusst organisieren.
Die interessantere Frage lautet: Weiß das Unternehmen, worauf es sich festlegt – und welche Möglichkeiten danach noch bestehen?
Wo entstehen Abhängigkeiten jenseits einzelner Anbieter?
Der Blick auf Vendor Lock-in kann noch etwas anderes verdecken: Viele Unternehmen werden durch ihre eigene IT-Landschaft unbeweglich.
Michael Gstach, Group CIO der Designa-Axess Industries Holding, übernahm eine historisch gewachsene Umgebung mit mehr als 100 Applikationen. Bevor weitere Lösungen dazukamen, wurde zunächst Transparenz über die bestehende Landschaft geschaffen.
Daraus entstand ein Prinzip, das inzwischen viele Entscheidungen prägt:
„Reuse before Buy before Build.“
Zuerst wird geprüft, ob irgendwo im Unternehmen bereits eine geeignete Lösung vorhanden ist. Erst danach kommen Kauf oder Eigenentwicklung in Betracht. Gstach beschreibt den Nutzen sehr pragmatisch: Zeit sparen, Kosten reduzieren, Risiken verringern. Eigenentwicklung bleibt für ihn dort sinnvoll, wo eine Lösung eng mit dem eigenen Geschäft verbunden ist; bei Standardaufgaben sieht er die Vorteile von Standardsoftware.
Bert Murray stößt bei BKW Energy Markets von einer anderen Seite auf ein ähnliches Problem.
Die Business-IT-Strategie war lange stark auf Best of Breed ausgerichtet. Das hat gute Lösungen ermöglicht. In einer über Jahrzehnte gewachsenen und durch Tochtergesellschaften und Akquisitionen zusätzlich erweiterten Landschaft steigen allerdings die Aufwände für Integration und Weiterentwicklung.
Murray stellt deshalb inzwischen vor einer weiteren Technologieentscheidung auch eine Frage, die in IT-Portfolios vielleicht häufiger gestellt werden sollte:
„Was bauen wir ab?“
BKW Energy Markets schaut stärker darauf, was bereits vorhanden ist, wo Lösungen gemeinsam genutzt werden können und welche Dopplungen sich entfernen lassen. Standardisiert wird dort, wo gemeinsame Plattformen ausreichend flexibel bleiben.
Das hat mit digitaler Souveränität sehr viel zu tun.
Denn eine Landschaft aus 100, 200 oder 500 einzeln nachvollziehbaren Entscheidungen kann in Summe eine Architektur ergeben, in der kaum noch etwas verändert werden kann, ohne an zehn anderen Stellen Konsequenzen auszulösen.
Dann kommt die Abhängigkeit nicht von einem einzelnen Hyperscaler. Sie wurde über Jahre selbst gebaut.
Wie wird aus heutigen Möglichkeiten die Legacy von morgen?
Das Problem zeigt sich selten sofort.
Linda de Winter, CIO und Mitglied der Geschäftsleitung von Swisscard, beschreibt eine Phase, in der neue Features und schnelle Entwicklung hohe Priorität hatten. Lifecycle, Architektur und Standardisierung rückten zeitweise weiter nach hinten.
Eine solche Situation kann lange funktionieren.
De Winter spricht von einer „Bugwelle“, die sich dadurch aufgebaut habe. Mit der Zeit wurden die Folgen bei Kosten, Stabilität und Sicherheit sichtbar. Swisscard startete deshalb eine umfassende Transformation und investierte wieder stärker in Lifecycle, Architektur, Security und Standardisierung.
Die Verbindung zur Handlungsfähigkeit beschreibt sie sehr konkret. Werden Architektur und Lifecycle nicht aktiv gesteuert, wächst die Applikationslandschaft weiter, zusätzliche Partner und Schnittstellen kommen hinzu und die Umgebung wird komplexer. Irgendwann geht es dann auch um die Verteilung des IT-Budgets:
„Wenn dann das Budget irgendwann komplett aufgefressen wird für Lifecycle und Business as usual, dann hat man eigentlich keinen Spielraum mehr, um Innovationen zu machen.“
Das ist technologische Abhängigkeit in einer Form, für die es keinen Vendor Lock-in braucht.
Das Unternehmen könnte theoretisch investieren, modernisieren oder neue Lösungen einsetzen. Praktisch fehlen Geld, Kapazitäten und technische Voraussetzungen.
Wann muss der technologische Keller aufgeräumt werden?
Marcus Loskant, Vorstandsmitglied der LVM Versicherung, beschreibt dieselbe Entwicklung aus Sicht der Kernsysteme.
Sein Ausgangspunkt im Interview war AI. Seine Antwort landete schnell bei Themen, die sehr viel älter sind: Kernsysteme, APIs und Legacy.
Wenn das Kernsystem keine geeigneten Schnittstellen bietet und moderne Architekturen nicht integriert werden können, helfen neue Technologien nur begrenzt. Loskant formuliert das für eine Versicherung mit mehr als 130 Jahren Geschichte ziemlich bildlich:
„Irgendwann muss man den Keller aufräumen.“
Die LVM modernisiert ihre Kernsysteme schrittweise und baut eine API-basierte Architektur auf. Stabilität muss dabei erhalten bleiben, gleichzeitig sollen neue Technologien schneller integrierbar werden.
Hier wird sichtbar, wie lange Technologieentscheidungen nachwirken können.
Die Systeme, die heute den Spielraum eines CIO begrenzen, wurden häufig unter völlig anderen Voraussetzungen eingeführt. Damals waren sie vielleicht die richtige Entscheidung.
Deshalb ist Legacy auch nicht einfach ein Versäumnis früherer IT-Generationen. Sie ist häufig das Ergebnis einer langen Folge vernünftiger Entscheidungen, deren Rahmenbedingungen sich verändert haben.
Die Aufgabe besteht darin, rechtzeitig zu erkennen, wann aus einer bewährten Grundlage eine Begrenzung wird.
Wann entsteht technologische Wahlfreiheit?
Thomas Greuter, CIO der Migros Bank, verwendet dafür einen Begriff, der sehr gut zur Souveränitätsdiskussion passt: Composable Banking.
Core-Banking-Systeme wurden vor Jahrzehnten bewusst als integrierte Systeme aus einem Guss entwickelt. Heute können solche Monolithen Time-to-Market, Flexibilität und die Einbindung neuer Services begrenzen.
Die Migros Bank modernisiert deshalb schrittweise. Ein stabiler Core soll erhalten bleiben, gleichzeitig entsteht eine Integrationsschicht, über die neue Services angebunden und Daten verfügbar gemacht werden können.
Greuter benennt das gewünschte Ergebnis direkt:
„… dass wir eine Wahlfreiheit kriegen.“
Diese Wahlfreiheit entsteht nicht erst, wenn ein Anbieter tatsächlich gewechselt werden soll.
Sie entsteht beim Design von APIs. Bei der Entscheidung, wo Daten liegen. Bei Modularität. Beim Umgang mit proprietären Erweiterungen. Und bei der Frage, wie viel Wissen über Architektur und Systeme im eigenen Unternehmen verbleibt.
Wenn ein Providerwechsel technisch möglich wäre, dafür aber mehrere Jahre Umbau notwendig wären, ist die Wahl in der Praxis eine sehr eingeschränkte.
Kann Standardisierung mehr Freiheit als Eigenentwicklung schaffen?
Auch die Gleichung „mehr selbst machen = mehr Souveränität“ hält einer Betrachtung der CIO-Praxis kaum stand.
David H. Gehring verfolgt bei EXPERTsuisse einen differenzierten Ansatz. Bei klassischen Unternehmensprozessen steht Standardisierung im Vordergrund. Beim ERP werden Geschäftsprozesse bewusst weitgehend an den Softwarestandard angepasst. Auch Erweiterungen anderer Produkte sollen möglichst wieder in den Standard des Herstellers einfließen, damit keine schwer wartbare Sonderlösung entsteht.
Anders sieht es beim digitalen Zugang zu Mitgliedern und Fachwissen aus. Dort ist die Lösung näher an der eigenen Leistung von EXPERTsuisse. Hier wird auf einer definierten Plattform selbst entwickelt.
Das ist für die Diskussion über Souveränität relevant: Eine Eigenentwicklung kann das Unternehmen unabhängig von einem Softwareanbieter machen und gleichzeitig eine starke Abhängigkeit von eigenen Spezialisten, technischem Wissen und proprietärem Code erzeugen.
Standardsoftware kann eine Vendor-Abhängigkeit schaffen und gleichzeitig Komplexität, Wartungsaufwand und internen Ressourcenbedarf erheblich reduzieren.
Die sinnvolle Grenze verläuft deshalb nicht einfach zwischen Buy und Build. Sie hängt auch davon ab, wo Differenzierung geschäftlich gebraucht wird und welche Form der Abhängigkeit ein Unternehmen dauerhaft beherrschen kann.
Wie lassen sich frühere Entscheidungen neu bewerten?
Bei Michael Leitner, CIO und Geschäftsführer der PBS Logitek Dienstleistungen GmbH, bekommt das Thema noch eine organisatorische Ebene.
Die PBS-Gruppe ist stark dezentral organisiert. Rund 90 Prozent der Entscheidungen werden lokal getroffen. Eine zentralistische IT-Architektur würde zu diesem Unternehmen kaum passen. PBS Logitek entwickelt sich deshalb zu einem internen IT-Dienstleister mit modularen Services. Die Gesellschaften können auswählen, welche Leistungen sie beziehen. Make-or-Buy wird damit Bestandteil des Modells. Dafür braucht es allerdings Regeln und ein Mandat für Governance.
Leitner beschreibt Technologieentscheidungen bewusst als unternehmerische Entscheidungen. Er dokumentiert sie als „Business Judgement“ – getroffen mit dem Wissen, das zu diesem Zeitpunkt vorhanden ist.
Und er ergänzt einen Satz, der vielleicht auch für Architekturentscheidungen generell gelten sollte:
„Das Business Judgement von gestern ist nicht automatisch das Business Judgement von morgen.“
Souveränität verlangt damit noch etwas anderes: die Bereitschaft und Fähigkeit, frühere Entscheidungen neu zu beurteilen.
Das klingt selbstverständlich. In der Praxis stehen dem häufig bereits getätigte Investitionen, interne Interessen, langfristige Verträge, gewachsene Kompetenzen und technische Abhängigkeiten entgegen.
Thomas Greuter spricht in diesem Zusammenhang von „Urteilsfähigkeit über Technologieentscheide“. Technologien seien heute verfügbar; für die IT werde wichtiger, sie einschätzen und daraus die passenden Entscheidungen für das Unternehmen ableiten zu können.
Das ist ein oft unterschätzter Teil technologischer Handlungsfähigkeit. Ein Unternehmen braucht nicht jede Kompetenz selbst. Es sollte aber genügend eigene Kompetenz behalten, um beurteilen zu können, welche Abhängigkeit es eingeht.
Mit welchen Fragen lässt sich digitale Souveränität prüfen?
Die Gespräche führen zu keinem gemeinsamen Architekturmodell. Das wäre angesichts völlig unterschiedlicher Unternehmen auch wenig sinnvoll.
Kärcher kann mit über 95 Prozent Public Cloud sehr bewusst arbeiten. NOVA setzt auf Hybrid IT und Multi Cloud. EXPERTsuisse kombiniert Standardisierung mit gezielter Eigenentwicklung. Die Migros Bank baut einen monolithischen Core schrittweise modularer um. Designa-Axess reduziert die Zahl der Lösungen. BKW hinterfragt Best of Breed und sucht stärker nach Reuse. Swisscard investiert in Lifecycle und Architektur. Die LVM modernisiert ihre Kernsysteme.
Interessanter als die Suche nach einem allgemeingültigen Zielbild sind deshalb Fragen, die sich auf unterschiedliche Modelle anwenden lassen:
Komme ich tatsächlich an meine Daten? Nicht nur als theoretischer Export, sondern so, dass ich sie in einer anderen Umgebung weiterverwenden kann.
Kann ich Teile meiner Architektur austauschen, ohne das Gesamtsystem neu bauen zu müssen?
Weiß ich, welche Abhängigkeiten eine neue Lösung zusätzlich erzeugt? Technisch, vertraglich, wirtschaftlich und beim benötigten Know-how.
Was bauen wir dafür ab? Jede neue Anwendung sollte auch Anlass sein, das bestehende Portfolio zu betrachten.
Was würde ein Exit tatsächlich kosten? In Geld, Zeit, Ressourcen und Betriebsrisiko.
Haben wir selbst noch genug Wissen, um diese Entscheidung in drei Jahren erneut beurteilen zu können?
Und vielleicht die unbequemste Frage: Was haben frühere Entscheidungen bereits für uns entschieden?
Warum ist digitale Souveränität eine CIO-Aufgabe?
Die Debatte über europäische Technologiealternativen bleibt wichtig. Unternehmen und öffentliche Organisationen brauchen Wahlmöglichkeiten, und Europa muss in kritischen Bereichen eigene technologische Fähigkeiten aufbauen.
Für einen CIO beginnt die Arbeit allerdings viel früher und reicht wesentlich weiter.
Abhängigkeiten entstehen durch Anbieter und Verträge. Sie entstehen ebenso durch Applikationsvielfalt, fehlende Standards, technische Schulden, unzugängliche Daten, proprietäre Schnittstellen, fehlende Skills und Architekturentscheidungen, deren Konsequenzen erst Jahre später sichtbar werden.
Tobias Schmitz formuliert das Ziel mit „handlungsfähig bleiben“. Thomas Greuter möchte „Wahlfreiheit“. Michael Gstach prüft zuerst, was bereits vorhanden ist. Bert Murray fragt, was abgeschaltet werden kann. Linda de Winter schützt den finanziellen Spielraum vor einer wachsenden Lifecycle-Last. Marcus Loskant räumt den Keller auf. Michael Leitner akzeptiert, dass das Business Judgement von gestern morgen neu bewertet werden muss.
Das sind unterschiedliche Branchen, Organisationsmodelle und Technologiestrategien.
Sie führen zu einer ziemlich praktischen Definition:
Digitale Souveränität heißt, Technologie heute so zu entscheiden, dass später noch Entscheidungen möglich sind.
Und vielleicht lässt sich daran auch besser messen, wie souverän eine Unternehmens-IT tatsächlich ist als an der Frage, auf welchem Kontinent der aktuelle Cloud-Anbieter seinen Hauptsitz hat.
Beim Confare CIOSUMMIT Frankfurt am 23. September 2026 geht es genau um diese Fragen: technologische Handlungsfähigkeit, moderne Architekturen und die Rolle der IT als gestaltende Kraft. Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz.
