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Flemming Weyers (Horváth): Digitale Transformation gestalten – Stellhebel für die IT der Zukunft
Digitale Transformation stellt IT-Organisationen vor fundamentale Herausforderungen und gleichzeitig immense Chancen. Flemming Weyers, Senior Project Manager bei Horváth, zeigt im Interview auf, welche Stellhebel IT-Führungskräfte heute nutzen können, um ihre Organisation zukunftsfähig aufzustellen – ganzheitlich, strategisch und anwendungsorientiert.
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Warum gerade jetzt strategische Entscheidungen auf Organisationsebene gefragt sind und worauf sich CIOs bei der Zusammenarbeit mit Horváth verlassen können, lesen Sie im Interview.
Wie schafft man es in auch in herausfordernden Zeiten, die Balance zwischen kurzfristigen Anforderungen und langfristigen Visionen zu halten?
Gerade heute stehen CIOs unter hohem Kostendruck: Budgets werden knapper, gleichzeitig steigen die Anforderungen an die IT. Die Rolle der IT verändert sich bereits seit geraumer Zeit – weg vom reinen Service Provider hin zum strategischen Business Partner. Dieser Wandel verlangt Investitionen in Technologien, Prozesse und vor allem in Skills, während die Basisservices gleichzeitig stabil und effizient laufen müssen.
Die Balance gelingt nur mit Klarheit über die eigene Zielsetzung: Welche Rolle soll die IT konkret im Unternehmen spielen? Was ist der eigene Anspruch und was sind die Anforderungen des Business? Dies kann mitunter stark von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Darauf aufbauend braucht es eine realistische, schrittweise Strategie, die anpassungsfähig bleibt, ohne jedem Hype hinterherzulaufen. Entscheidend sind Klarheit in der Ausrichtung, Disziplin in der Umsetzung und Offenheit im Denken. So lassen sich operative Exzellenz und langfristige Transformation miteinander verbinden.
In einer Zeit, in der technologische Möglichkeiten nahezu unbegrenzt sind, wie entscheiden Sie, welche Prioritäten für Ihr Unternehmen am wichtigsten sind? Welche Rolle spielt dabei Ihre Vision für die Zukunft?
Hier knüpfe ich gerne an meine vorherige Antwort an. Wenn die Vision klar formuliert ist, entstehen die Prioritäten fast automatisch: Alles, was nicht auf dieses Ziel einzahlt, verliert an Relevanz. Entscheidend ist daher die enge Verzahnung von IT- und Unternehmensstrategie – nur so kann IT echten Mehrwert für das Business schaffen. Gemeinsam mit den Fachbereichen gilt es, konkrete und messbare Innovations-Use-Cases zu entwickeln und transparent zu machen, wie die IT zum Unternehmenserfolg beiträgt. Am Ende geht es nicht um Technologie an sich, sondern um Initiativen, die das Geschäft gezielt voranbringen.
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Welche neuen Fähigkeiten und Talente sind in der heutigen IT-Landschaft entscheidend, um in Zeiten der Veränderung erfolgreich zu bleiben? Wie fördern Sie diese innerhalb Ihres Teams?
Mit den steigenden Anforderungen an die IT verändern sich auch die benötigten Fähigkeiten auf nahezu allen Ebenen. Technisches Know-how bleibt wichtig – aber es reicht längst nicht mehr aus, ein guter Entwickler oder Systemadministrator zu sein. Gefragt sind heute vor allem:
- Eigenverantwortung und Selbstorganisation
- Kommunikationsstärke und Business-Verständnis
- Interdisziplinäres Denken und Schnittstellenkompetenz
- Leadership-Qualitäten – auch ohne disziplinarische Führung
Die IT rückt näher ans Business heran. Sie wird dezentraler, agiler und stärker in die Fachbereiche integriert. Dadurch entstehen neue Rollen mit Schnittstellenfunktion – hier braucht es Menschen, die nicht nur Technologien verstehen, sondern auch Prozesse, Zusammenhänge und Kundennutzen.
Eine interessante Entwicklung, die ich seit etwas längerer Zeit beobachte: Erfahrung und lange Unternehmenszugehörigkeit gewinnen wieder an Wert, weil sie Orientierung und Kontext liefern. Gleichzeitig besteht die Herausforderung, diese Erfahrung mit neuem technologischem Know-how zu verbinden.
Hier ist es immer eine gute Idee Raum für Verantwortung zu schaffen, gezielt interdisziplinäre Projekte zu ermöglichen und kontinuierlich in Weiterbildung zu investieren – sowohl fachlich als auch in Richtung Soft Skills und Leadership.
Was braucht es für eine bessere Resilienz der IT-Organisation?
Hier kommen meiner Ansicht nach die Punkte zusammen, die ich auch in den vorherigen Antworten schon genannt habe. Resilienz entsteht nicht nur durch Technologie, sondern vor allem durch Haltung, Struktur und Klarheit.
Wer eine klare Vision und Strategie verfolgt, kann auch schwierige Phasen besser aushalten – weil das „Why“ klar ist. Und wenn Eigenverantwortung, Selbstorganisation, Kommunikationsstärke, Business-Verständnis und Leadership in der Organisation wirklich gelebt werden, dann wird die IT automatisch robuster und handlungsfähiger.
Natürlich hat Resilienz auch eine technologische Seite: Eine überalterte IT-Landschaft mit Servern im Keller, die vom Hersteller längst nicht mehr unterstützt werden, kann keine moderne IT liefern – geschweige denn resilient sein. Hier gilt es zu modernisieren und – immer abgestimmt auf das Business – beispielsweise Cloud-Lösungen, Microservice-Architekturen, Container-Technologien wie Docker einzusetzen und DevOps-Prinzipien zu etablieren.
Wie gelingt es trotz wirtschaftlicher Herausforderungen und Kostendruck und steigender Anforderungen innovativ zu bleiben?
Das ist ein Thema, das uns aktuell in fast jedem Projekt begegnet: Stagnierende IT-Budgets, steigende Personalkosten – und gleichzeitig mehr Druck, Innovation zu liefern. Um unter diesen Rahmenbedingungen wirklich innovativ zu bleiben, braucht es vor allem eines: eine klare Priorisierung nach Wirkung.
Wie schon zuvor gesagt: Wenn die strategische Richtung klar ist, fällt es leichter, Projekte danach zu bewerten, ob sie echten Mehrwert bringen. Transformation – auch in Form von mutigen, disruptiven Initiativen – muss weiterhin möglich sein. Automatisierung und gezielter Einsatz von KI gehören für mich genauso dazu wie eine kritische Auseinandersetzung mit „Klassikern“ wie grossen SAP- oder CRM-Projekten, die oft viel Budget binden, aber andere Digitalisierungsinitiativen blockieren.
Viele Organisationen setzen in wirtschaftlich angespannten Zeiten noch stark auf klassische Kostenreduktion – Outsourcing, Serviceabbau, Headcount-Freeze. Das kann helfen, aber auf Dauer braucht es strategischere Steuerungsinstrumente: etwa Service-Kalkulation, Benchmarking, flexible Workforce-Modelle oder Zero-Based Budgeting. Damit wird sichtbar, wo wirklich Wert geschaffen wird – und wo nicht.
Und zuletzt: Innovation braucht Sichtbarkeit. Die IT muss sich aktiv im Top-Management positionieren, Verantwortung für Produkte übernehmen, gemeinsam mit dem Business Initiativen treiben – und den eigenen Beitrag auch transparent machen. Nur so wird IT nicht als Kostenfaktor gesehen, sondern als aktiver Innovationstreiber.
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Wie sehen Sie die Rolle der digitalen Transformation in der Gestaltung der zukünftigen Gesellschaft und Wirtschaft? Was bedeutet „Transformation“ für Sie über die Einführung neuer Technologien hinaus?
Digitale Transformation ist für mich weit mehr als die Einführung neuer Technologien. Sie verändert grundlegend, wie wir arbeiten, wirtschaften und zusammenleben. In der Praxis sehe ich aber oft, dass Digitalisierung zum Selbstzweck wird – neue Tools werden eingeführt, ohne dass klar ist, welches Problem sie eigentlich lösen sollen.
Gerade in Zeiten scheinbar unbegrenzter technologischer Möglichkeiten wird es umso wichtiger, den echten Bedarf der Menschen zu verstehen. Technologie sollte dazu da sein, konkrete Probleme besser zu lösen – nicht nur, weil sie „neu“ oder „innovativ“ ist. Die Apple Vision Pro ist ein gutes Beispiel: technologisch beeindruckend, aber ohne klaren Alltagsnutzen – mit entsprechend verhaltenem Markterfolg.
Ich bin überzeugt: Wir brauchen ein neues gemeinsames Narrativ darüber, wofür wir Technologie einsetzen wollen – und wofür nicht. Dabei sollten wir nicht leichtfertig das aufgeben, was unsere Gesellschaft stark gemacht hat: Orientierung, Werte, Verantwortung. Entscheidend ist aber auch, dass nicht der Staat oder einzelne Institutionen entscheiden, welche Technologie welches Problem lösen darf. Genau hier muss der freie Markt wirken – durch Wettbewerb, Vielfalt an Ideen und echte Kundennähe. Transformation sollte nicht verordnet werden, sondern sich dort entfalten, wo sie echten Nutzen stiftet.
Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit anderen CIOs und IT-Entscheidern für den Erfolg Ihrer Visionen? Welche Rolle spielt der Confare CIOSUMMIT dabei?
Ich halte den Austausch mit anderen CIOs und IT-Entscheidern für enorm wichtig – als Inspiration im besten Sinne des freien Markts: Vielfalt an Ideen, Lösungen, Blickwinkeln. Kein zentrales Gremium entscheidet, was “die” richtige Technologie ist – sondern der Wettbewerb zeigt, was sich bewährt.
Der Confare CIOSUMMIT ist dafür ein ideales Forum: Hier treffen sich die wichtigsten IT-Entscheider der Schweiz – und durch die Verankerung in Deutschland, Österreich und der Schweiz bekommt der Austausch eine zusätzliche, spannende Perspektive. Genau solche Plattformen helfen, das eigene Denken zu schärfen – und Visionen in die Praxis zu bringen.
