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Agile Führung: Wie Unternehmen durch kundenzentrierte Ansätze erfolgreicher werden mit Confare #ImpactAward Nominee Harald Wild
CIOs und IT-Manager*innen tragen dazu bei, die Welt zu verbessern. Sie setzen neue Führungsprinzipien um, schaffen die Grundlagen für Nachhaltigkeit und Umweltschutz und meistern gesellschaftliche Herausforderungen durch den Einsatz von Digitalisierung und Technologie. Sie bewirken Veränderungen in Unternehmen und ganzen Branchen, unterstützen Menschen in Not und übernehmen gesellschaftliche Verantwortung.
Der Confare #ImpactAward würdigt diese Verdienste. Die Preisträger*innen werden beim Confare #CIOSUMMIT in Frankfurt ausgezeichnet. Möchten Sie persönlich die besten Beispiele dieser Erfolge erleben? Melden Sie sich jetzt an.
Harald Wild, COO/CFO bei der OVB Vermögensberatung AG, ist in einer Branche tätig, die nicht unbedingt für moderne Führungsprinzipien und Agilität bekannt ist. Für Harald ist Stillstand keine Option. Er ist überzeugt, dass das traditionelle Command-and-Control-Prinzip kein zeitgemäßes Führungskonzept im digitalen Zeitalter darstellt. Um seiner Verantwortung als Vorstand gerecht zu werden, setzt er darauf, mehr zu tun, als nur Befehle TOP down zu erteilen. Sein Ansatz, Mitarbeiter*innen und sein Ökosystem zu inspirieren, hat ihm eine Nominierung für den Confare #ImpactAward eingebracht. Erfahren Sie im Bloginterview mehr darüber, was dies für seine tägliche Führungspraxis bedeutet. Wer es noch detaillierter wissen will, kann seinen Podcast “Agile Focal Point” über Agilität im Unternehmenskontext anhören, verfügbar auf https://www.agilefocalpoint.de oder auf den üblichen Plattformen wie z.B. Spotify oder Apple Podcasts. Ab Mai können Sie Harald und weitere hochkarätige IT-Leader*innen täglich mit Ihrer Stimme beim Voting unterstützen.
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Agile Führung
Wie sehr verändern IT und Digitalisierung Eure Branche gerade?
Beides zeigt eine exponentielle Entwicklungskurve. Technische Innovation verläuft wie die Entwicklung bei Wissen im Allgemeinen nur selten linear. Damit ist diese Veränderung ein Katalysator für konstant beschleunigten Wandel in Prozessen, IT-Services und Business Operations. Natürlich verändern sich dadurch auch die Services für Kunden und deren Erwartungshaltung massiv. Finanzberatung und damit die Dienstleistung für unsere Kunden ist sehr persönlich und basiert auf menschlicher Interaktion. Das wollen wir im Kern auch nicht verändern, es geht vielmehr darum, zunehmende
Komplexität in Geschäftsmodellen und -prozessen beherrschbar zu machen und gleichzeitig die involvierten Abläufe so technisch abzubilden, dass daraus maximal unterstützende und schnell adaptierbare Lösungen entstehen, die flexibel an Technologie und neue Anforderungen anpassbar sind und gleichzeitig Kostenkontrolle und Standardisierung ermöglichen. Keine einfache Aufgabe.
Agile Führung
Welche Rolle spielt die IT dabei?
IT hat sich in den letzten Jahren massiv weiterentwickelt und ist deutlich über das klassische “Profit-Center” hinausgewachsen. Geschäftserfolg entscheidet sich häufig an den zugrundliegenden IT-Infrastrukturen, v.a. aber an deren Anpassbarkeit und Flexibilität. Das “survival of the fittest” Prinzip greift immer mehr, also Erfolg für diejenigen Unternehmen, die sich am schnellsten auf Marktströmungen und neue Anforderungen einstellen bzw. eigene Innovationen schnell in Produktion bringen können. Diese Entwicklung kennen wir bereits lange, aber dank AI und LLMs beschleunigt sich diese gerade massiv und zeigt, dass Unternehmen, die sich in den vergangenen Jahren weiterentwickelt und Investiert haben, nun deutlich im Vorteil sind.
Diese Entwicklung wird sich weiter exponentiell verhalten, v.a. wenn auf die Large Language Models, Large Action Models folgen, die das Sprachverständnis nutzen, um massiv Aktionen steuern und ausführen zu können. CIOs müssen sich deshalb an zentraler Stelle in der Strategie von Unternehmen positionieren und integrieren. IT ist nicht mehr Anforderungsempfänger, sondern kundenzentrierter Enabler geworden. Die dabei entwickelten Formen der Zusammenarbeit und Führung können Unternehmen als Ganzes helfen, sich weiterzuentwickeln und dabei schneller, erfolgreicher und zufriedener zu werden.
Agile Führung
Warum hat command & control als Führungsansatz ausgedient?
Command & Control basiert “in a nutshell” auf der tayloristischen Annahme, dass man bei ausreichend großer Standardisierung der Arbeitsprozesse Menschen wie Maschinen strukturieren und führen kann und dabei am besten das Denken vom Handeln trennt. Mitarbeitende im Unternehmen sollen sich also einfach strikt an den vom Management vorgedachten und vorgeschriebenen Arbeitsablauf halten und das Denken dem Management überlassen.
In dieser extremen Form findet man diesen Ansatz wohl nur noch sehr selten. Denkt man aber Unternehmen als Systeme, so findet man es deutlich häufiger, dass Unternehmen in weiten Teilen so funktionieren, wie Führungskräfte und die Unternehmensführung deren System “gebaut” haben. Hier bleibt dann wieder wenig Spielraum, die Arbeitsabläufe so flexibel, individuell, frei und outcome-basiert zu gestalten, dass diese die Anforderungen an eigenständige und selbstbestimmte Arbeitsweisen erfüllen, um auch im Business ähnlich anpassungsfähig und kundenzentriert zu sein, wie man dies beispielsweise in der Software-Entwicklung anstrebt.
Tradierte Systeme und Führungsmethoden sind nicht skalierbar und erfüllen weder die Anforderungen an den Umgang miteinander, noch bieten sie eine Basis, mit den aktuellen Herausforderungen umzugehen. Eine große davon ist der Fachkräftemangel. Wenn man bedenkt, dass nach einer Studie des statistischen Bundesamtes bis 2030 30% der aktuellen Mitarbeitenden in Unternehmen in den Ruhestand gehen und nach einer Studie der HDI ca. 50% der Mitarbeitenden wegen schlechter Führung kündigen würden, so können wir uns schlechte Führung aus diesem und aus vielen weiteren Gründen nicht leisten.
Agile Führung
Was sind die Alternativen?
Wir brauchen natürlich Führungskräfte, die sozial kompetent sind und sich somit auf die individuellen Bedürfnisse von Führung einstellen können. Kompetenz in Unternehmensentwicklung ist aber ähnlich wichtig. Wenn Führungskräfte maßgeblich das System des Unternehmens definieren, in dem sich alle Menschen bewegen, ist die Expertise in der Entwicklung dieser Systeme unerlässlich. Leider wird darauf oft noch zu wenig geachtet. Unternehmerisches Denken hat mit einem gesunden Unternehmen, mit Umsatz und Gewinn zu tun, denn schließlich will man als Unternehmen ja erfolgreich sein. Der Schlüssel dazu liegt aber maßgeblich in der Herstellung von Zukunftsfähigkeit und geschickten sowie konstanten Investitionen in diese.
Unternehmenssysteme sind leider noch zu häufig selbstüberlastend. Hier wird zu viel über “Drehzahl” und Mehrarbeit kompensiert, anstatt durch moderne Methodik, empirisches Beobachten und Lernen effektiver zu werden und so ein sich selbst optimierendes System zu gestalten. Ich spreche ungern von einer Fehlerkultur, denn was wir eigentlich wollen, ist eine Lernkultur. Weiterentwicklung des Unternehmens, gepaart mit der Weiterentwicklung von Menschen in Methodenkompetenz, modernem Fachwissen und moderner Führung ermöglicht eigenständige und selbstbestimmte Arbeitsweisen. Hier kommen agile Methoden ins Spiel.
Diese setzen auf kundenzentrierte, interdisziplinäre Ansätze, die Weiterentwicklung bei Eigenverantwortung und Selbstbestimmtheit aufbauen und fördern. Eine solche Veränderung ist ein großer Schritt für Unternehmen, für den viele Ressourcen, Commitment und Resilienz benötigt werden. Dennoch bringen diese Veränderungen einen großen Teil der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und der Attraktivität als Arbeitgeber mit sich die benötigt werden, um langfristig erfolgreich zu sein.
Agile Führung
Wieviel Spaß kann und muss IT heute machen und was kann man dazu beitragen?
IT sollte sowohl bei der Umsetzung, als auch bei der Benutzung Spaß machen. Man sagt ja, dass sich die Kultur und die internen Prozesse eines Unternehmens in deren Produkten manifestieren. Ggf. lässt dies ja den Rückschluss zu, dass IT die von Menschen gemacht wurde, die Spaß an der Umsetzung hatten, auch mehr Spaß bei der Benutzung macht? Diese Schlussfolgerung ist sicherlich etwas zu ausgeprägt, enthält aber eine banale Wahrheit. Menschen müssen nicht immer härter arbeiten und Extrameilen gehen, alles eher negativ besetzte Begriffe, sondern können durch mehr Spaß an der Arbeit, ausgeprägtere Selbstbestimmung und -verwirklichung deutlich mehr erreichen und das bei gleichzeitig deutlich gestiegener Zufriedenheit. Die Basis dafür sind wieder moderne kundenzentrierte Ansätze und ggf. agile Methoden. Das macht sich dann in den IT-Services bemerkbar, die vom Kunden hergedacht sind, mit konstantem Feedback erstellt wurden und somit deutlich erwartungskonformer, unterstützender und besser zu bedienen sind. So steigt dann der Spaß auf beiden Seiten.
Agile Führung
Wie sorgen moderne Methoden und Leadership Ansätze für mehr Kundenorientierung?
Zunächst einmal sind die oft als modern bezeichneten Methoden mittlerweile über 20 Jahre alt. Das ist aber auch nicht relevant. Agile Methoden erheben keinen Anspruch darauf, neu zu sein. Wichtig sind eher eine effektive Nutzung und Verknüpfung der zur Verfügung stehenden Werkzeuge, ob bekannt oder neu. Welche der vielen zur Verfügung stehenden Tools wie z.B. Design Thinking, User
Story mapping, Product discovery oder einfach SWOT Analysen nun genutzt werden, entscheidet sich am konkreten Kontext, der Erforschung des Problemraumes und der Kundensituation. All das fördert aber konkret das Kundenverständnis, als Basis der Kundenorientierung.
Agile Methoden und Werkzeuge sind meistens auf die frühestmögliche und konstante Erzeugung von Wert für den Kunden ausgelegt. Sie fokussieren sich also auf den Bedarf des Kunden und versuchen diesen so schnell wie möglich in Lösungen bereitzustellen. Dabei wird auf technische Excellenz und kontinuierliche Verbesserung bei der Umsetzung geachtet. Somit stehen auch die Qualität und Verbesserung der Services im Mittelpunkt, alles sicher im Interesse des Kunden.
Für die Umsetzung ist dann wieder die Freiheit, Expertise und Ende zu Ende Verantwortung von zumeist interdisziplinären Teams wichtig. Diese Teams müssen in der Lage sein, selbst schnell Entscheidungen zu treffen und benötigen Unterstützung bei Themen, die sie ggf. nicht selbst auflösen können, wie z.B. bzgl. Budget oder Ressourcen. Agile Methoden funktionieren also nur mit entsprechend passenden Führungsmethoden. Wenn sich Führungskräfte ständig in die Entscheidungen von agilen Teams einmischen, dieses Überstimmen, oder nicht im Stande sind, ihre Angst vor dem Kontrollverlust in Vertrauen zu verwandeln, können diese Methoden ihre Wirkung nicht entfalten.
Agile Führung
Wie verändern sich dadurch das Unternehmen und die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen?
Die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen ist sicherlich nicht immer reibungsfrei. Das hat aber viel mit Silodenken und damit einem “Die und wir” Verhalten zu tun. Wichtig ist, ein Umfeld zu erreichen, in dem alle Beteiligten die Erzeugung von Wert für den Kunden als die maßgebliche Aufgabe verstehen. Das funktioniert viel besser, wenn man interdisziplinär in Teams zusammenarbeitet. So sitzen dann die Fachbereiche, ggf. Compliance, Datenschutz, IT usw. regelmäßig zusammen und finden dadurch deutlich schneller und bessere Lösungen, da sich die vielen vereinten Perspektiven positiv auswirken. Gleichzeitig steigt das gegenseitige Verständnis und mündet dann oft in größerer Toleranz für die Prozesse des jeweiligen Bereichs. Außerdem müssen Teams in der Lage sein, sozialen Dissens eigenständig aufzulösen und sei es nur, um professionelle Kommunikation und notwendigen Austausch nicht zu beeinträchtigen, sondern zu fördern. Auch diese dadurch erworbenen oder ausgebauten Fähigkeiten wirken sich sehr positiv auf die Zusammenarbeit, das gegenseitige Verständnis, den Einblick in andere Fachlichkeit und das Betriebsklima aus.
Agile Führung
Wie meistert man denn große Veränderungen und Projekte und was braucht es für erfolgreichen Change?
Große Veränderungen sind immer komplex. D.h. in ihren Zusammenhängen und Wechselwirkungen nur schwierig bis gar nicht vorherzusehen. Das gilt umso mehr, je länger diese dauern, denn dann potenzieren sich äußere Einflüsse und Umfeldveränderungen zu den sowieso vorhandenen Unsicherheiten und Prognosen. D. h., die Anforderungen müssen sich flexibel an die Veränderungen anpassen können und sollten möglichst wenig Abhängigkeiten untereinander aufweisen, um Changemanagement zu vereinfachen. Das lässt sich in komplexen Systemen nur mit empirischer Beobachtung und dann geschickter Adaption an die neue Situation erreichen. Das kennen wir unter inspect and adapt. So lässt sich das schmerzhafte Changemanagement in einer Welt von Lasten- und Pflichtenheften mit maximalen Abhängigkeiten zwischen den Anforderungen in eine Stärke der Anpassungsfähigkeit und Felxibilität verwandeln. Das ist dann eine gute Basis für Change und einer der Schlüsselfaktoren für erfolgreichere Veränderung und Projekte.
Die Standish Group veröffentlicht jährlich den sogenannten Chaos Report. Dieser untersucht die Umsetzungserfolge bei klassischen linearen Projekten im Vergleich zu agilen Methoden und kommt immer zum gleichen Grundergebnis. Beide Ansätze sind ähnlich häufig “Challenged”, also in Zeit, Budget oder Qualität herausgefordert. Agile Ansätze scheitern aber deutlich seltener und sind deutlich häufiger erfolgreich, also “in time”, “in budget” und “in quality”. Das zeigt, dass agile Methoden kein Zauberstab sind, der Erfolg garantiert, aber sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit für Erfolg enorm. Der wichtigste Baustein für erfolgreichen Change sind aber die Menschen und damit der soziale Teil der Veränderung. Wenn Menschen sich nicht gut vorbereitet und sicher fühlen wird auch die Bereitschaft für Veränderung nicht ausgeprägt sein. Es gilt also Transparenz und Verständnis für die Gründe der Veränderung und ggf. einen “sense of urgency” zu ermöglichen.
Außerdem muss sich die Toolbox von Menschen im Unternehmen, an das sich verändernde System anpassen können. Wir alle haben uns im Laufe unseres Berufslebens Methoden und Wissen angeeignet, die es uns erlauben möglichst sichere und gute Entscheidungen zu treffen. Wenn sich die Regeln des Systems ändern, braucht auch jeder angepasste Methoden, um die eigene Sicherheit zu erhalten. Damit erhöht sich auch die Bereitschaft, den Change aktiv mitzugestalten.
Agile Führung
Wie ist Deine Rolle als Vorstand dabei?
Als Vorstand habe ich großen Einfluss auf das System des Unternehmens. Es ist also wichtig, dass ich ein ausgeprägtes Verständnis für systemische Zusammenhänge im Unternehmen habe und für die notwendigen Feedback loops sorge, um dieses Verständnis auf belastbare Fakten zu stützen. Gerade das ist nicht immer einfach, denn ich bin darauf angewiesen, dass ich möglichst authentische Eindrücke bekomme. Das erreiche ich als Vorstand nur, wenn ich versuche, aus dem “Hierarchie Berg” einen “Hierarchie Hügel” zu machen. D.h. mit Respekt und möglichst auf Augenhöhe in positiver Weise interagiere. Das sind aus meiner Perspektive aber einfach normale Umgangsformen. Wer Hierarchie braucht, um zu führen hat ein Problem. Ich will, dass mir Menschen folgen, weil sie es im Idealfall für eine gute Idee halten und nicht, weil sie Angst vor den Konsequenzen haben, wenn sie es nicht tun. Das ermöglicht es dann das System des Unternehmens gemeinsam so zu gestalten, dass es für alle beteiligten genug Freiraum bietet, um selbst gestalten zu können und genug Struktur, um für Klarheit bei Spielregeln und Prozessen zu sorgen. Das ist dann wieder die beste Basis für ein erfolgreiches Unternehmen, in dem wir natürlich auch mehr Umsatz, Kosteneffektivität und -effizienz und mehr Gewinne erzielen wollen.
Agile Führung
Was sind die Besonderheiten, die man als Vorstand beachten muss, um in dieser Veränderung positiven Impact zu haben?
Ich muss eine strategische Perspektive einnehmen, um das Unternehmen in eine positive und erfolgreiche Zukunft zu führen. Ebenso wichtig ist aber ein Verständnis der operativen Abläufe und Herausforderungen, um möglichst gut zu unterstützen. Das ist aber nicht damit zu verwechseln, sich ständig operativ einzumischen. Darf mich aber auch nicht davon abhalten, gezielte Fragen zu stellen. Da ist Fingerspitzengefühl gefragt.
Um aber überhaupt zu verstehen, welche Optionen der Entscheidung ich habe, muss ich sowohl mit den Gegebenheiten des Marktes vertraut sein, aber ebenso mit modernen Methoden der Führung, von Arbeitsweisen, Unternehmensentwicklung und Technologie. Diese sind das Lenkrad des Vorstands. Wer ein Unternehmen führt und dabei nicht selbst darauf achtet, sich permanent mit den modernsten, passenden und angemessenen Methoden und Technologien zu beschäftigen, verkleinert dieses Lenkrad und wer will schon einen Tanker mit einem winzigen Lenkrad steuern. Wer so vorbereitet ist, kann auch deutlich besser die “Unkown unknowns” aufdecken, also die Dinge, von denen man nicht wusste, dass man sie nicht weiß. So kann ich dann ein möglichst positiver Teil der Veränderung sein und diese möglichst gewinnbringend unterstützen.
Agile Führung
Wieviel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft?
Führungskräfte tragen eine große Verantwortung für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf Mitarbeitende, Gesellschaft und Umwelt. Dies bedeutet, ethische Überlegungen in den Fokus der Unternehmensführung zu rücken und nachhaltiges Wachstum zu fördern. Diese Tendenz ist sowohl beim Fokus auf Nachhaltigkeit wie ESG im Unternehmen zu erkennen, als auch an der zunehmenden Diskussion über diese Themen in der Gesellschaft. Als Unternehmen ist man auch immer ein Spiegel der Gesellschaft und dem gilt es integrativ zu begegnen und auch Individualität zu unterstützen.
Welche Bedeutung hat die Confare #ImpactChallenge für Dich persönlich?
Ich finde sie inspirierend, da sie Führungskräfte dazu motivieren möchte, positive Veränderungen in ihren Organisationen und darüber hinaus anzustoßen. Das ist für mich ein wichtiger Teil meiner täglichen Arbeit. Mein Purpose ist es, die Welt für Menschen im Unternehmen besser zu machen und dadurch den Unternehmenserfolg auf positive und nachhaltige Weise zu fördern und zu entwickeln. Das hat sowohl Auswirklungen auf das Unternehmen, aber ebenso auf dessen Umfeld und in unserem Fall natürlich auf unsere Kunden, denen wir mit unseren Produkten helfen, sich und ihre Familien abzusichern und ihre Zukunft zu gestalten.
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