Eine reaktive IT wird nur auf Anfragen oder Befehle hin tätig. Fabian Ringwald, CIO bei SWICA, beschreibt die Charakteristika einer solchen Organisation wie folgt:
Eine reaktive IT ist häufig geprägt durch:
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Ein fehlendes oder unvollständiges Verständnis des eigenen Wertbeitrags zum Unternehmenszweck.
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Führungsstile, die sich eher an Hierarchien und Machtlinien orientieren und Entscheidungen primär von oben nach unten fällen: Verantwortung im Sinne von Ownership findet sich nur an der Spitze der Hierarchie, in den unteren Ebenen finden sich ausgeprägte Befehlsempfänger.
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Eine reine Demand-/Deliver-Beziehung zu Fachbereichen: Anforderungen an Systeme und IT-Werkzeuge werden ohne wesentliches Sparring und manchmal auch gegen besseres Wissen akzeptiert und umgesetzt.
Das scheint in vielerlei Hinsicht nicht mehr zeitgemäss. Hier wird Potenzial vergeudet. Denn die Expert*innen in den IT-Abteilungen bringen Kenntnisse mit, die für ein modernes Unternehmen extrem wertvoll sind. Sie kennen die Möglichkeiten und Grenzen aktueller Technologien. Sie wissen aber auch, wie das Unternehmen funktioniert. Schliesslich ist es ihre Hauptaufgabe, die Unternehmensprozesse und die Tätigkeit der Mitarbeiter*innen digital zu unterstützen.
In der IT ist das Beschäftigen mit der rasanten technologischen Entwicklung das tägliche Brot. Und neben der Kenntnis der Möglichkeiten, durch die sich weiterentwickelnden Technologien ist in der IT naturgemäss enormes Wissen über die Unternehmensprozesse vorhanden – wir dürfen ja in jedem Bereich des Unternehmens mit unseren IT-Lösungen dabei sein und sind eines der wichtigen Werkzeuge für das Business oder Enabler für neue Geschäftsmodelle.
Christian Platzer, CIO bei Lenzing Group
In Kapitel 1 haben wir die wichtigsten Handlungsfelder beschrieben, denen man sich als CIO widmen muss, um eine proaktive Positionierung zu erreichen. Doch was heisst das nun konkret?
Hier die 5 wichtigsten Schritte. Sie müssen nicht unbedingt in dieser Reihenfolge passieren, aber keiner kann ausgelassen werden, um eine echte Veränderung der Positionierung zu erreichen.
Schritt 1: Schaffen Sie Transparenz und Klarheit in Bezug auf
Zielsetzungen, Fähigkeiten und Geschäftsfälle der IT.
“For us to become proactive, we need to focus on building the right skills and competencies within the IT function.”
Alec Joannou, Global CIO bei ABB
Wie ein Entrepreneur muss eine proaktive IT-Abteilung einen Überblick darüber haben, wer ihre Kund*innen und Stakeholder sind und was ihre eigentlichen Geschäftsfelder sind, vom Rechenzentrum über Projektarbeit, von der Infrastruktur bis hin zur strategischen Ausrichtung. Dazu gehört es auch, sich als CIO kritisch zu hinterfragen und Schwächen und Stärken zu identifizieren.
Bin ich von meinem Applikations-Portfolio so
aufgestellt, dass ich meinem Anspruch einer proaktiven IT gerecht werde? Habe ich z.B. Tools in meinem Stack, die ich dem Business flexibel und „agil“ zur Verfügung stellen kann? Läuft alles über starre Change-Requests und einer langwierigen Governance, bis neue Technologien im Business ankommen? Das sind aus meiner Sicht Fragen, die ich mir mit meinem Bereich ehrlich stellen muss.
Thomas Kleine-Möllhoff, CIO
Nur mit einer realistischen Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und Aufgaben kann die IT selbstbewusst genug auftreten, wenn es darum geht, Fachbereichen und Management Möglichkeiten aufzuzeigen, Veränderungen zu initiieren und Innovation einzubringen.
Die wichtigsten Handlungsfelder zur Implementierung einer flexiblen IT-Infrastruktur, die skalierbar und anpassungsfähig ist, sind aus meiner Sicht die Aufbau- und Ablauforganisation, eine klare IT-Strategie und effektives Veränderungsmanagement, das eine Kultur der Innovation fördert.
Stefan Latuski, CEO bei IT-Systemhaus der Bundesagentur für Arbeit und CIO bei Bundesagentur für Arbeit
Schritt 2: Machen Sie Innovation und proaktives Begleiten der Digitalen Transformation zu dezidierten Kernaufgaben der IT.
“Wir kümmern uns sehr stark aus der IT heraus um die Weiterentwicklung der Digitalisierungsstrategie – und damit um die Optimierung und Transformation interner Prozesse durch digitale Technologien. Wir treiben die Erarbeitung und Digitalisierung von Mehrwerten für unsere Kunden und Transportlieferanten (Partner Focused Approach).”
Leo Hintersteiner, CIO bei Walter Group
Sind die Hausaufgaben gemeistert, kann man sich der Kür widmen. Es braucht das Vertrauen der Fachbereiche und des Managements. Auch dabei gilt es, sich als Unternehmens-IT die Tugenden des Unternehmertums zu eigen zu machen. Punktueller Aktionismus verpufft schnell. Es braucht Konsistenz und Persistenz, um als Partner auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden.
“Wir müssen das Verständnis fördern, warum proaktives Handeln wichtig ist. Das ist in unserem Fall relativ einfach. Es ist tief in der Unternehmens-DNA verankert, dass das Licht sprichwörtlich nicht ausgehen darf. Mein Ziel ist es, eine Kultur reifen zu lassen, in der im Vordergrund steht, gemeinsam Ziele zu erreichen.”
Konrad Zöschg, CIO bei Swissgrid
Schritt 3: Definieren Sie Ziele und Messkriterien.
“KPIs, OKR und Finanz-Management sind erforderlich, um die Entwicklung zu steuern und den Erfolg und den Nutzen darzustellen.”
Andreas Kranabitl, Geschäftsführer bei SPAR ICS
Objectives and Key Results (OKRs) sind für eine proaktive IT-Abteilung von entscheidender Bedeutung, da sie klare, messbare Ziele bieten, die die strategische Ausrichtung und Prioritäten des Unternehmens widerspiegeln. Durch die Festlegung spezifischer und anspruchsvoller Ziele ermöglichen OKRs eine bessere Ausrichtung der IT-Ressourcen und -Initiativen auf die übergeordneten Geschäftsziele. Dies fördert eine Kultur der Verantwortlichkeit und des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, indem es Teams ermutigt, innovative Lösungen zu entwickeln und proaktiv auf Veränderungen in der Technologielandschaft zu reagieren.
“My management team and I lay the foundation for clear
objectives with an initial well-considered OKR level. The OKR methodology is an essential tool to keep employees informed about the direction of IT and to give their daily work even more purpose as part of the big picture.”
Aleksandar Rodic, Global CIO bei Fiege
Der Einsatz von Objectives and Key Results in einer proaktiven IT-Abteilung erfordert jedoch eine präzise und umfassende Datenerhebung sowie einen klaren Überblick über die Stärken und Schwächen der gesamten IT-Landschaft bis hin zum Endpunkt. Dies ist entscheidend, da OKRs auf spezifischen, messbaren Zielen basieren, die nur dann effektiv formuliert und nachverfolgt werden können, wenn sie auf genauen und relevanten Daten fussen.
“Start with data. Why? Because data is the key to gaining complete visibility across the IT estate. An ideal IT visibility solution should have multiple levels of insight into the IT environment, including a high-level health score that illustrates the average quality of the end user experience, as well as more granular data on specific devices, applications, networks, and user sentiments.”
Alexander Laubert, Director Sales DACH bei Lakeside Software
Durch die genaue Kenntnis der aktuellen IT-Infrastruktur und ihrer Leistung können IT-Teams gezielt Bereiche für Verbesserungen identifizieren und präzise OKRs festlegen, die nicht nur technische Lücken schliessen, sondern auch die organisatorische Effizienz und Effektivität steigern. Ein tiefgreifendes Verständnis aller Endpunkte hilft dabei, Risiken zu minimieren, die Sicherheit zu erhöhen und eine robuste IT-Umgebung zu gewährleisten, die bereit ist, proaktiv auf Herausforderungen und Chancen zu reagieren.
“Data collection at the endpoint can lead
to the most accurate and relevant data insights about the digital employee experience and the granular and overall health of the IT estate. Because endpoint data collection happens closest to the end-user experience itself, it provides the most accurate and relevant data for actionable insights related to the individual’s experience with their digital workplace tools. Coupled with sentiment data, endpoint data gives IT teams visibility into issues that not only could be affecting an end user’s ability to do their work but also issues that are affecting their digital experience.”
Alexander Laubert, Director Sales DACH bei Lakeside Software
Proaktives Handeln geht schlicht und einfach nicht, ohne ein genaues Verständnis der Digital Experience des Anwenders. Eine IT, die immer warten muss, dass die Anwender*innen ihre Probleme melden, kommt nie aus dem Feuerwehr-Modus heraus. Etablieren Sie regelmässige Information, Kommunikation und Austausch mit den Fachbereichen und Management. Zahlen, Daten und Fakten sind auch gut in der Kommunikation mit Fachbereichen und Management einzusetzen. Sie fördern das gegenseitige Verständnis, zeigen die reale Leistung der IT und machen Zusammenhänge deutlich. Eine proaktive IT ist im ständigen Austausch mit den Stakeholdern.
Intelligent communication with our team colleagues, business partners and customers lays the foundation for revealing and solving existing challenges. To do this, we need to empower all employees to seek contact and think in a solution-oriented way. The establishment of regular business relationship meetings is the path to transparency, expanding the points of contact with the business and thus to success. Without a consistent exchange, trends such as cyber security, artificial intelligence and others cannot be successfully created together with the business owners.
Aleksandar Rodic, Global CIO bei Fiege
Es gibt viele Möglichkeiten, diesen Austausch zu fördern. Agile Methoden, abteilungsübergreifende Projektteams, Job Rotations und regelmässige Jour Fixes machen es einfach, auch ausserhalb von Silos zu agieren.
Die IT-Mitarbeiter müssen viel früher und näher in die
Produkt- und Prozessprojekte einbezogen werden. Wir erwarten zum Beispiel, dass jeder IT-Mitarbeiter mindestens einmal pro Jahr eine Woche im Business mitarbeitet, um die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden und Kollegen hautnah zu erleben. Nur so können die IT-Teams auch Lösungen bereitstellen, von denen das Business und die Kunden wirklich profitieren.
Markus Köpfli, CIO bei Mettler-Toledo
Schritt 4: Motivieren und enablen Sie Ihr Team, ausserhalb der klassischen IT-Grenzen zu denken und zu aktiven Gestalter*innen zu werden.
Im Demand-Management „warten“ wir nicht mehr auf Anforderungen aus dem Business. Wir übernehmen hier immer mehr das Steuerrad.
Leo Hintersteiner, CIO bei Walter Group
Laufender Austausch sorgt für Transparenz und sichert gleichzeitig, dass der IT das proaktive Handeln überhaupt abgenommen wird. Der Schritt, der IT das Vertrauen zu schenken, ist nicht selbstverständlich, sondern erfordert einen regelrechten Kultur- und Mindset-Change der Betroffenen – bis hin zum obersten Management.
Zu Beginn steht die Erkenntnis und Einsicht der oberen Hierarchie-Stufen, dass eine Organisation aus Wissensarbeitenden ja genau dafür angestellt ist, die Dinge besser zu wissen. Dieses – im positiven Sinne – Besserwissen gilt es dann am Unternehmenszweck auszurichten. Damit das wiederum gelingt, ist eine gesunde Gesprächs- und Diskurskultur nötig und durchaus auch etwas Stolz auf die eigenen Fähigkeiten.
Fabian Ringwald, CIO bei SWICA
Mein Ziel ist es, die Mitarbeiter in der IT zu ermutigen, Potenziale von sich aus aufzuzeigen und ihnen dabei ein sicherer Rückhalt zu sein.
Christian Platzer, CIO bei Lenzing Group
Das Vertrauen zu gewinnen ist schwer, es dann auch nicht zu enttäuschen, ist vielleicht noch schwerer. Jetzt liegt es nicht alleine am CIO. Das gesamte Team muss Proaktivität leben. Dafür braucht es die richtigen Voraussetzungen. Das Team muss das Selbstbewusstsein haben, um im Unternehmen überzeugend zu wirken. Es braucht die entsprechende Weiterbildung und den Rückhalt durch die eigene Führungsriege, sollte es unterschiedliche Meinungen oder sogar Widerstände geben. Und letztendlich braucht es auch die Zeit, um innovative Vorhaben und Projekte zu verfolgen.
Alles beginnt bei den Mitarbeitenden.
Wenn diese nur Dienst nach Vorschrift machen, kommen keine neuen Impulse ins Haus. Wichtig ist die notwendige Umgebung zu schaffen, in der Mitarbeiter die Zeit bekommen, sich mit neuen Technologien und Lösungen zu beschäftigen. Wir bei der Emmi IT schaffen uns diese Zeit durch einen hohen Automatisierungsgrad unserer Services, der uns von den täglichen Routineaufgaben entlastet.
Ricardo Nebot, CIO bei Emmi AG
Schritt 5: Sichern Sie einen konsequenten Fokus auf Business Value und Business Performance.
Die Umstellung auf proaktive IT erfordert grundlegende Veränderungen in der Organisation und Strategie. Ich setze auf eine nachhaltige IT-Strategie, eine effektive Aufbau- und Ablauforganisation sowie ein ganzheitliches Veränderungsmanagement, um Innovationen zu fördern und eine agile Anpassung an neue Herausforderungen zu ermöglichen. Unsere organisatorische Ausrichtung als Produktorganisation unterstützt bereits dabei, da unsere Produktteams jeweils für den gesamten Produktlebenszyklus verantwortlich sind und somit schnell auf veränderte Kundenbedürfnisse reagieren können.
Susanne Schuldt, Leiterin IT-Strategie und Projektportfoliomanagement bei BVG
Nun hat die proaktive IT die Chance, sich zu bewähren. Sie muss beweisen, dass sie Technologie nicht als Selbstzweck betreibt. Sie kann das durch den strikten Fokus auf den Business Nutzen und durch gelebte Kundenorientierung. Dabei ist der Kundenbegriff weiter zu verstehen, als nur die internen Anwender. IT ist ein wesentlicher Bestandteil des Kundenerlebnisses und daher muss sich auch das IT-Management damit befassen, was es zum Kundennutzen, zum Produkt und zur Customer Experience beiträgt.
Mit einer derart ausgerichteten Kultur, einem gesunden Selbstbewusstsein bezüglich der eigenen Fähigkeit als Organisation und Individuum kann dann der Schritt in ein Sparring auf Augenhöhe mit den Fachbereichen gelingen. Wer glaubhaft vertreten kann, sich in Handeln und Wirken am Unternehmenszweck auszurichten, findet Partner statt Besteller.
Fabian Ringwald, CIO bei SWICA