EVVA CDO Glawar: Meilensteine bei der Software Transformation des Unternehmens

by Alp Keser

EVVA CDO Gunther Glawar wird am Confare CIOSUMMIT 2020 in seinem Vortrag über die digitale Roadmap, digitale Erfolge und Perspektiven des Unternehmens berichten, das als Entwickler und Hersteller von mechanischen und elektronischen Schließanlagen sehr gut am Markt etabliert ist. Im Vorfeld des wichtigsten IT-Treffpunkts Österreichs wollten wir von ihm wissen, welche Rolle Software bei der Veränderung des Familienbetriebs spielt und wo man sich auf dem Weg zu einem software-definierten Unternehmen befindet.

Welche Rolle spielt Software auf dem Weg des Familienbetriebs EVVA zu Digitaler Reife? Wie sehen Sie die unterschiedliche Bedeutung von Standard vs. Individual Software?

Standardprozesse, die kein USP für das Unternehmen sind, sollen in einem Standardsystem abgebildet werden. Als ein Serienfertiger wie EVVA, haben z.B. das Lager, die Disposition, aber auch Supportprozesse wie Finanz oder Recruiting kein Alleinstellungsmerkmal bzw. keinen Mehrwert. So etwas gehört in ein Standardsystem. Das ist in der Regel günstiger und schneller zu implementieren, und man kann von den Erfahrungen und Ideen der Berater profitieren, die solche Prozesse schon in vielen anderen Unternehmen mit Software unterstützt haben.

Prozesse, die NICHT in einem Standardsystem abbildbar sind, bzw. so speziell sind, dass sie einen essenziellen Mehrwert bieten, gehören in einer eigenen Individual-Plattform umgesetzt. Alles andere würde bedeuten, den Standard oder die eigenen Prozesse grob zu verbiegen.

Natürlich muss man sich dann den Fragen von Schnittstellen stellen, bzw. Stammdatentransfer, Master/Slave (oder Main und root, wie das ja heute heißt) – getreu nach Highlander: Es kann nur einen geben…

Es heißt, im Digitalen Zeitalter wird jedes Unternehmen zu einem Teil auch Software-Unternehmen sein. Welche Ressourcen, welches Wissen und welche Menschen braucht es dazu, um diesen Wandel erfolgreich zu meistern?

Ich habe da meinen Standardspruch: „Eine ERP-Einführung oder Migration ist kein IT-Projekt, sondern ein OE-Projekt“. Das kann missverstanden werden und erfordert manchmal einiges an Erklärungsaufwand. Für mich ist eine intensive Zusammenarbeit mit Organisationsentwicklung und HR bei großen Softwareprojekten ein entscheidender Erfolgsfaktor. Denn bei so einem tiefgreifenden Wandel bekommt man zumindest neue Prozesse, ziemlich sicher aber auch neue Organisationsstrukturen. Das ist eine große Herausforderung. Man braucht

  • zumindest einige interne, interessierte und engagierte Leute, die mitziehen, die wirklich wollen. Dabei ist es wichtig, die bestehenden Prozesse zu kennen – noch viel wichtiger ist, dass man in der Lage ist, sich das Neue vorzustellen. Klingt leichter als es ist, vor allem, wenn es stark eingefahrene Bahnen gibt. Es gilt die Scheuklappen für die eigenen Prozesse abzulegen und sich auf Alternatives einzulassen.
  • externe Unterstützung, jemand, der solche Transformationen schon gemacht hat und das Ziel kennt. Als Treiber des Changes brauche ich auch einen Sparring-Partner, jemanden, mit dem ich meine Ideen und Pläne gut reflektieren kann.
  • das Bewusstsein, dass ein umfangreicher Change Prozess vor uns liegt. Man muss sich im Klaren sein, dass manche mit Freude mitgehen werden, andere verständliche Bedenken haben. Soweit es möglich ist, ist es wichtig, auf die Besorgten zu hören und zu versuchen, auch diese ins Boot zu holen.

Wie sehen die Anforderungen an Technologie und Infrastruktur aus, um diese Transformation bei EVVA zu ermöglichen?

„IT kommt aus der Steckdose“ – für den End User sollen Systeme und digitale Tools easy-to-use sein. Egal was die IT- und Digitalisierungsabteilung im Hintergrund dazu tun muss. Viele der technischen Voraussetzungen sind bei uns bereits dafür vorhanden. Da durch immer mehr und intensivere Digitalisierung die Gesamtkomplexität steigt, ist es nicht mehr möglich, alles selber zu können und zu wissen. Wir nehmen für Produkte, für die es Sinn macht, gerne externe Unterstützung und Cloudservices in Anspruch. Die wertvollen, internen Mitarbeiter sollen nicht mehr „mit dem Ölkännchen herumlaufen und Festplatten schmieren“, das können andere besser und billiger.

Welche Herausforderungen und Chancen bringt die Zusammenarbeit mit externen Software-Entwicklern dabei?

Gute, langfristige Partner, die Zusammenarbeit auf Augenhöhe garantieren, sind entscheidend für den Erfolg so großer Projekte. Man kann bei Bedarf skalieren, schneller und kostengünstiger auf unterschiedlich große Bedarfe reagieren.

Individualentwickler kommen bei jenen Prozessen zum Einsatz, die dem Unternehmen einen essenziellen Mehrwert bringen, einen USP für die Firma darstellen. Solche Entwicklungen sind oft komplex und erfordern Wissen über betriebsinterne Prozesse. Eine der großen Herausforderungen ist es dabei, dieses Wissen an Entwickler zu transferieren. Das dauert oft lange und ist von dem Risiko begleitet, dass der Entwickler, dem man das Know-how vermittelt hat, dann nicht mehr zur Verfügung steht (das kann intern aber natürlich auch passieren).

Man muss auch darauf achten, dass sich nach langer Zusammenarbeit kein „Schlendrian“ einschleicht, die Qualität sinkt, Entwicklungen nicht mehr so gut getestet werden, „weil man sich eh gut kennt“.

Was sind die organisatorischen Voraussetzungen für die Zusammenarbeit zwischen IT, Kunden und Externen? Welche Methoden haben sich dabei bewährt?

Vertrauen, der EHRLICHE Wunsch wirklich auf Augenhöhe zusammenarbeiten zu wollen. Mit einer Zusammenarbeit auf Basis Kunde/Lieferant wird es schwer, erfolgreich zu sein. „Truly Joined“ ist mein Leitspruch dazu. Änderungen sind schwer genug. Wenn die Stakeholder nicht auf Augenhöhe miteinander wollen, ist es kaum schaffbar. Dies muss man sicher immer wieder bewusst machen. Auf Managementebene aber auch und gerade bei allen anderen Beteiligten.

Was sind die entscheidenden Meilensteine dieser Transformation? Woran kann man Erfolg messen?

  • Auswahl der richtigen Partner, mit denen man gemeinsam gute Ergebnisse erzielen kann und dabei im besten Fall auch Spaß an der Zusammenarbeit hat.
  • Das Ziel ist klar definiert. Es gibt eine Vorstellung davon, wie die Prozesse der „neuen Welt“ aussehen werden.
  • Die Mitarbeiter sind abgeholt – die Mehrheit hat akzeptiert, dass der Change kommt. Es wird nur mehr über das „wann“ und „wie“ gesprochen, nicht mehr über das „ob“.
  • Die neue Applikationslandkarte ist in definiert. Es kann und wird Änderungen geben, aber die Richtung steht.
  • Einige Kunden („Friendly Customer“) sind in die Umsetzung eingebunden, erste Tests an Prototypen sind möglich.

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