Andreas Schmelzer, Porsche Holding: Employee Driven Digital Transformation – Die Organisation gibt das Tempo vor

by Yara El-Sabagh

 OUT NOW im #ConfareBlog mit Andreas Schmelzer, Porsche Holding: Employee Driven Digital Transformation – Die Organisation gibt das Tempo vor

Als Head of Digital Transformation and Services unterstützt Andreas Schmelzer bei der Porsche Holding Fachabteilungen dabei, die Möglichkeiten von intelligenter Prozesssautomatisierung für den Unternehmenserfolg zu nutzen. Dabei steht für ihn jedoch der Use-Case im Vordergrund: Data ist kein Selbstzweck, meinte Andreas im Rahmen eines kürzlich stattgefunden Confare CIO ThinkTanks. Im Bloginterview erklärt er, warum er daher lieber von Impact-driven statt von data-driven spricht. Außerdem spricht der Experte für Prozessautomation über die menschlichen und fachlichen Hürden der Data Transformation und all jene Hausaufgaben, denen man sich auf dem Weg widmen muss.

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Employee Driven Digital Transformation – Die Organisation gibt das Tempo vor

Wie siehst Du das Zielbild der aktuellen Transformation? Wie entwickelt sich Eure Branche?

Meiner persönlichen Einschätzung nach würde ich sagen, dass grundsätzlich der data driven Ansatz immer stärker im Fokus ist. Egal wo man hinschaut im Fahrzeug oder im näheren Umfeld wird es immer wichtiger. Gerade wenn man einen Blick auf den Startup Bereich schaut – eher mein Hintergrund – und verschiedene consumption based pricing Ansätze im Bereich Mobilitätsservice sieht, ist das mittlerweile fast selbstverständlich.

Mir greift jedoch der Begriff data driven nicht weit genug. Daten haben keinen Selbstzweck, sondern der Use Case bzw. die Unterstützung im Fachprozess muss im Fokus stehen. Daher braucht es zuerst den Bedarf im Fachbereich und das Commitment das Thema voranzutreiben. Ich möchte in der Regel ja etwas mit den Daten erreichen und somit den business impact haben. Am liebsten spreche deshalb von impact driven.

Das Zielbild ergibt sich damit automatisch aus einer employee driven digital transformation, sprich in der Geschwindigkeit die für die Organisation bewältigbar ist. Am Ende sprechen wir ja nicht von einer Technologie, sondern einem unheimlich großen Impact auf organisatorische Prozesse und Fähigkeiten.

Wie gut seid Ihr denn bereits auf dem Weg ins Data Driven Business?

Das ist aus meiner limitierten Sicht unheimlich schwer zu sagen, da kann ich auch nicht für die Porsche Holding sprechen. Aus einer persönlichen Sicht, weiß ich nicht wie man “Data Driven” mit einer einzelnen KPI misst. Draus ist für mich auch nicht klar ist wann ich 100% erreicht habe oder wann ich fertig bin. Dieser Projektgedanke mit klarem Anfang und Ende, gerade bei der digitalen Transformation und digitalen Services macht für mich wenig Sinn.

Ich komme aus einer Startup Welt wo es 100% nicht gibt. Anforderungen und Ansprüche ändern sich schlicht immer in einer agilen Welt und es geht immer weiter, besser, höher. Da ich auch nicht weiß zu wem ich mich relativ vergleichen soll, habe ich auch da keinen Anhaltspunkt. Die Antwort ist definitiv eine andere, wenn ich mich innerhalb der Branche Vergleiche oder mit branchenfremden Unternehmen wie beispielsweise Amazon oder Google.

Ich kann aber die aus meiner Sicht relevanten Teilbereiche grob einschätzen:

Infrastruktur

  • Hier haben wir glaube ich eine sehr gute Basis und auch sehr gute zukunftsfähige Konzepte wie z.B. der letzte gemeinsame Artikel von Porsche Informatik & Holding zum Thema Public Cloud als Innovationstreiber.
  • Wir haben nahezu alle Möglichkeiten und die Frage ist nur welche Lösung bringt mich über den gesamten Lebenszyklus der Anforderung den meisten positiven Impact.

Governance & operative Prozesse

  • Hier gibt es eine gute Basis, aber gerade im Bereich Governance und Prozesse gibt es fast immer Verbesserungsmöglichkeiten
  • Mit jedem Durchlauf wird man besser und kann weitere Anforderungen und Lerneffekte nutzen

Strategisch

  • Wir wissen sehr genau wohin wir in Zukunft wollen und welche Themenfelder es dabei für uns gibt.

Kultur & MitarbeiterInnen

  • Hier erlaube ich mir überhaupt keine Einschätzung, da es unheimlich schwer ist zu sagen wie gut man unterwegs bin. Es gibt sicher Bereiche, die weiter sind als andere, aber hier geht es um MitarbeiterInnen und die muss man -individuell sehen und nicht in der Masse beurteilen.

Zwischen Fachbereich und Technologie – Was genau ist Deine Rolle im Konzern? Wie funktioniert die Zusammenarbeit?

Wir haben durch die organisatorische Einbindung in der Gruppe direkt in der Holding einen Mehrwert den wir auch nutzen müssen. Somit sind wir unabhängig von konkreten Geschäftsbereichen und können die Prozesse und Themen von Anfang an ganzheitlich und übergreifend betrachten. Meine Rolle im Bereich Digital Transformation & Service ist die fachlichen Themen aufzugreifen, den besten Ablauf im Sinne Operational Excellence zu finden und dann mit dem höchstmöglichen Automatisierungsgrad umzusetzen und zu betreiben.

In meinem Bereich ist aber nicht nur die Konzeptionsarbeit und Umsetzung von Prozessautomatisierung, sondern auch das BI Team für das Konzernübergreifen Reporting angesiedelt. Das entwickelt sich gerade weiter in Richtung Planungsunterstützung und Forecasting auf den bestehenden Daten.

Woher kommen denn die passenden Use-cases?

Diese kommen entweder direkt aus den Fachbereichen, die von sich aus aktiv auf uns zukommen oder aus den Zielvorgaben, mit dem Ansatz den besten zukünftigen Ablauf zu entwerfen.

Dazu gibt es immer einen Dialog mit den betroffenen Usergruppen, was soll in Zukunft überhaupt noch gemacht werden und wie soll das in Zukunft funktionieren. Mit den Ist Prozessen halten wir uns in der Regel nicht auf. Da wissen wir ja schon, dass wir unzufrieden sind, wenn sie bei mir gelandet sind. Daraus erstellen wir dann ein Konzept und überlegen uns wo diese Lösung umgesetzt werden soll.

Dazu gibt es u.a. auch mein BI Team, das aktiv auf die Fachbereiche zugeht und dann auch Use Cases vorschlägt im Sinne was könnte man vielleicht noch aus den Daten machen und gibt es den Bedarf. So würde ich auch die Entstehung zum automatischen Forecast an dem wir gerade arbeiten einordnen.

Welche Hausaufgaben muss man auf jeden Fall erledigt haben, um im Data Driven Business erfolgreich zu sein?

Zuerst einmal muss der Zweck und der Use-Case für mich ersichtlich sein, was will ich denn überhaupt von “data driven”? Was soll es lösen oder anders machen?

Danach kommt das mühsame validieren und Daten in der notwendigen Qualität sicherstellen.

Bis daher ist es aus meiner Sicht aber immer noch einfach und transparent, mit hoffentlich klaren Erwartungshalten.

MitarbeiterInnen hier aber überall und zielgerichtet einzubinden, damit wir auch den employee driven Ansatz verfolgen können, ist der Teil mit dem höchsten Energiebedarf. Es geht um die Schulung, Upskilling, Kommunikation und vieles mehr. Ohne diesem Wandel kann ich davor so vieles richtig machen, aber am Ende dennoch ohne nutzbares Ergebnis dastehen.

Welche Maßnahmen haben sich beim Kulturwandel bewährt?

Sehr wichtig ist die konstante und transparente Kommunikation. Da geht es auch nicht um den Einsatz eines Tools, sondern regelmäßige Einbindung. Ich selbst arbeite immer sehr gerne mit einem Community Ansatz und verteile die Stimme auf so viele wie möglich. Das führt nicht immer zum Ziel und manchmal sind dennoch zentrale Entscheidungen zu treffen und zu akzeptieren. Aber diese Multiplikatoren in das Unternehmen hinein sind für mich fast nicht mehr wegzudenken, wenn ich wirklich ein Unternehmen transformieren will.

Viel wichtiger ist aber, dass es ein bewusster Teil der Transformation ist und man verstanden hat, dass es keine (reine) technologische Herausforderung ist.

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