220 für #CIO2020 – Michael Fichtner

Was sind die wichtigsten Faktoren für den Erfolg als CIO?

Die Rolle des CIO in der heutigen Zeit ist vielschichtig und unterliegt einem ständigen Wandel. Innovationszyklen werden kürzer und Einwirkungen von außen, wie beispielsweise europäische Regularien wirken unmittelbar auf die tägliche Arbeit eines CIO.

Für den CIO ist es somit von zentraler Bedeutung eine klare strategische Ausrichtung zu haben, die in sich jedoch nicht so statisch ist, dass jederzeit eine Anpassung an, sich wandelnde Einflussfaktoren noch möglich sind. Es ist somit von zentraler Bedeutung Leitplanken zu finden, die einer IT Organisation den notwendigen „Halt“ geben und diese in dieser dynamischen Phase nicht einschränkt.

Ein weiterer aus unserer Sicht sehr wichtiger Erfolgsfaktor ist das tiefe Verständnis für Unternehmensprozesse in einer vollständigen E2E-Betrachtung und die Fähigkeit zur inhaltlichen Kommunikation mit den Business-Einheiten auf Augenhöhe.  Durch Orchestrierung der Fachbereiche in übergreifenden Prozess-Themen gelingt es uns zunehmend den Bereich der Kostendiskussionen zu verlassen und die IT als wichtigen Partner im Bereich des Business Enabling zu positionieren.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Aufgaben des CIO? Haben sich diese in der letzten Dekade verändert?

Nach unserer Einschätzung ist diese Frage mit einem klaren „JA“ zu beantworten.

Wurde der CIO in der Vergangenheit häufig als Verantwortlicher für Betrieb und Verantwortlicher für eine „Kosten-Organisation“ gesehen, hat sich diese in den letzten Jahren deutlich zu einem Business-Enabler gewandelt der den Business-Einheiten in einer schnell lebigen und hochinnovativen Zeit mit seiner Strategie Halt gibt und es ermöglicht Prozesse schnell und perspektivisch zu adaptieren.

In den vergangenen Jahren war die Aufgabe eines CIO häufig darin geprägt Grundsatzentscheidungen zu treffen, die sich stark auf Konstanz ausgerichtet haben. Entscheidungen am Beispiel des Betriebes waren beispielsweise die strategische Ausrichtung des Betriebes nach dem Grundsatz „Last proofen Technology“ oder „Early Bird“. Heute ist es vielmehr von Bedeutung Trends frühzeitig zu erkennen, klare Positionen zu Mega-Trends zu entwickeln und sich als innovativer Vorreiter in einem Unternehmen zu positionieren und perspektivische Innovationsszenarien von etablierten Prozessen mit den Business-Einheiten zu diskutieren und Fachbereiche für den Digitalen Wandel vorzubereiten und diese in dieser Veränderung als Partner zu begleiten.

Wie sehen Sie das Spannungsfeld zwischen Business und IT? Hat sich das Verhältnis verändert?

Auch hier erkennen wir einen deutlichen Prozess der Veränderung. Noch immer wird die IT als Serviceeinheit in einem Unternehmen betrachtet und noch immer besteht die Gefahr die IT als reinen Kostenfaktor zu betrachten.

Durch die zunehmenden Herausforderungen, die sich durch die Digitalisierung ergeben können diese jedoch als Chance für ein neues Modell der Zusammenarbeit ergeben. Wurde lange Jahre das Leitbild geprägt „der Große frisst den Kleinen“ verstehen Business-Einheiten zunehmend mehr die Bedeutung der Bereitschaft zur Veränderung und der schnellen Adaption. „Der schnelle frisst den Langsamen“ oder die „Antilope muss ständig laufen, sonst frisst sie der Löwe“.

Business-Einheiten benötigen in der IT und in dem CIO einen Partner, der auf Augenhöhe mit Ihnen kommuniziert und zukunftsfähige Prozesse etabliert.

Diese Rolle gilt es als CIO auszufüllen um nicht die Gefahr einzugehen als zukünftiger Partner vom Business distanziert zu werden.

Was sehen Sie denn als Ihre größten Erfolge in den letzten 10 Jahren?

Bezogen auf den FC Bayern München sind wir sehr erfolgreich im Bereich Digitalisierung. Wir können heute mit Sicherheit und Stolz sagen, dass wir der Digitale Leuchtturm in unserer Branche sind und durchaus Lösungen und Prozesse etabliert haben, die auch für andere Branchen von Relevanz sind.

Wir befinden uns über unterschiedliche Gremien und Vereinigung in stetigen Austauschen mit anderen Unternehmen, unterschiedlichster Branchen, und entwickeln ausgehend von gemeinsamen Ansätzen Lösungen weiter.

Dies hat auch dazu geführt, dass wir unsere Digitalen Aktivitäten in eine eigene Gesellschaft ausgegliedert haben und partnerschaftlich verbundenen Unternehmen unsere Unterstützung und Expertice zur Verfügung stellen.

Waren wir als Unternehmen in der Vergangenheit ein klassisches Best of Breed Unternehmen so ist es uns in den letzten Jahren gelungen die Sicht auf das gesamte Unternehmen zu Fokussieren und gemeinsame übergreifende Prozesse zu etablieren. Das Silo-Denken konnten wir deutlich reduzieren und ein neues Verständnis in der übergreifenden prozessorientierten Zusammenarbeit etablieren. Abhängigkeiten zu Dienstleistern wurden aufgelöst, die Prozesshoheit und die Datenhoheit konnte „zurückgewonnen“ werden.

Als persönlichen Erfolg werte ich auch, dass in meinem Verantwortungsbereich sicherlich mehr wie 100 junge Menschen ausgebildet worden sind. Zu einer Vielzahl dieser Kollegen habe ich noch heute Kontakt und es macht mir Freude zu sehen welche beruflichen Wege und Erfolge diese eingeschlagen haben. Eine Vielzahl von Kollegen haben heute Führungspositionen im Umfeld der IT inne und noch immer halten wir Kontakt und tauschen uns über Erfahrungen, Sorgen oder Probleme aus.

Wie gestalten Sie die Rolle als Führungskraft und Talente-Manager?

Die Rolle als Führungskraft gegenüber den eigenen Kollegen und Mitarbeitern gestaltet sich als „echte“ Herausforderung.

„War of Talents“ ist eine durchaus adäquate Umschreibung der aktuellen Markt- und Personalsituation.

Wir müssen uns eingestehen, dass wir uns in unserem Umfeld in einem klaren Mitarbeitermarkt befinden. Somit ist das Thema Führung und Personalentwicklung eine weitere zentrale Aufgabe in unserer täglichen Arbeit.

Wir haben uns bewusst entschieden im Bereich des strukturellen Aufbaus unseres Teams einen hybriden Ansatz zu fahren. Wir setzen hierbei konsequent auf eine Mischung zwischen erfahrenen Kollegen und jungen Talenten, Berufseinsteigern. Durch diesen Ansatz gelingt es uns Kontinuität und Erfahrung mit „Jugend“, Innovation und teilweise Leichtigkeit zu kombinieren.

Über Patenschaften gelingt es uns hierbei junge Kollegen an die Aufgaben zu binden und unsere „Werte und Standards“ zu vermitteln. Durch klare Kommunikation, durch wenige aber klare Regeln geben wir Freiräume für Entwicklungen und bieten den jungen Kollegen früh die Möglichkeit Verantwortung zu übernehmen.

Hierbei erkennen wir deutlich, dass die Möglichkeit zur Übernahme von Verantwortung von den jungen Kollegen gesucht wird. Berufliche Perspektiven und Herausforderungen in den Einklang mit persönlichen Bedürfnissen zu bringen ist eine unserer Aufgaben. Gelingt uns dies sind wir auch perspektivisch als Arbeitgeber interessant und können uns entsprechende Loyalität bei unseren Kollegen erarbeiten.

Welche Fähigkeiten sollte man mitbringen, um als CIO Karriere zu machen?

Eine wichtige Fähigkeit ist die Begeisterungsfähigkeit. Der CIO muss sich für die sich stellenden Herausforderungen begeistern können. Den zunehmend kürzer werdenden Innovationszyklen müssen wir mit Begeisterung gegenübertreten. Beharrlichkeit und das Verwalten von Bisherigem sind nicht mehr zeitgerecht.  Wir sprechen in diesem Kontext auch von der ständigen Beta-Welt in der sich die IT und somit der CIO bewegt. Wir müssen uns eingestehen, dass wir einem ständigen Change-Prozess unterliegen und müssen diesen mit Begeisterung begleiten und moderieren.

Die Fähigkeit auf Augenhöhe, zielgerichtet und deutlich verständlich zu kommunizieren ist eine weitere sehr wichtige Eigenschaft, die ein CIO mitbringen muss. Kommunikation gegenüber den Business-Einheiten, Kommunikation gegenüber den eigenen Kollegen und Mitarbeitern. Die Kommunikationsbedarfe und Anforderungen an eine Zielgerichtete Kommunikation sind hierbei wiederum sehr vielschichtig und müssen als entsprechendes Führungswerkzeug adäquat und relevant eingesetzt werden können.

Mut – Ein CIO muss in seinem Beruflichen Weg eine Vielzahl von Entscheidungen vorbereiten, beeinflussen oder treffen. Entscheidungen und strategische müssen getroffen werden. Häufig zu einem Zeitpunkt, auf dem nicht alle Entscheidungen faktenbasiert abgesichert werden können. Nicht getroffene Entscheidungen oder ausgesessene Entscheidungen zur Absicherung der eigenen Position sind eine große Gefahr in einem dynamischen Wandlungsprozess.

Wir erwarten den Mut Entscheidungen zu treffen und für diese konsequent und verbindlich einzustehen. Ohne Entscheidungen verlieren wir in engen Wettbewerbssituationen ein häufig entscheidenden Zeitvorteil.

Stellen sich getroffene Entscheidungen im Nachgang als falsch oder nicht zielführend heraus muss es ebenso selbstverständlich sein, als CIO ebenso selbstverständlich sein den Mut aufzubringen und seine Entscheidung zu hinterfragen und diese zu korrigieren oder zu verwerfen. Nach unserer Erfahrung sind mutige CIO’s maßgebliche Erfolgsfaktoren für einen Unternehmenserfolg.

Was bedeutet die Auszeichnung CIO OF THE DECADE für Sie persönlich?

Es wäre für mich persönliche eine große Anerkennung, die ich stellvertretend entgegen nehmen würde für alle die Kollegen die mich in den letzten Jahren auf dem beruflichen Weg begleitet haben und die diese Entwicklung ermöglicht haben. Gleichzeitig würde ich diese Auszeichnung als Verpflichtung sehen diesen Weg weiter zu gehen und die gesammelten Erfahrungen an die nächste Generation an CIO’s weiterzugeben.

Wir wünschen Michael Fichtner und allen Nominierten viel Erfolg!

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