CONFARE CIO IMPACT CHALLENGE NOMINEE MARTIN DUSEK-LIPPACH, Wiener Linien: Der CDO muss Vision und Umsetzung zusammenführen

by Barbara Schweinberger

CIOs und IT-Manager machen die Welt zu einem besseren Ort. Sie leben neue Führungsprinzipien vor, schaffen die Voraussetzungen für Nachhaltigkeit und Umweltschutz oder helfen gesellschaftlichen Herausforderungen mit Digitalisierung und Technologie erfolgreich zu begegnen. Sie verändern Unternehmen oder sogar ganze Branchen, helfen Menschen, die in Not sind und leben gesellschaftliche Verantwortung vor.

Bei der DACH-weiten Confare CIO IMPACT Challenge zeichnen wir sie aus, diese Weltverbesserer und Verantwortungsträger. Die Gewinner werden beim Confare #CIOSUMMIT Frankfurt gekürt. Wollen Sie persönlich die besten Beispiele erleben? Melden Sie sich jetzt an.

Confare Impact Challenge

Wir stellen Ihnen die Nominierten im Confare Blog vor: Martin Dusek-Lippach ist als CDO der Wiener Linien mit der Digitalen Transformation eines Traditions-Unternehmens befasst, dessen Kernaufgabe die Mobilität der Bürger der österreichischen Millionen-Metropole ist. Sein Einsatz für den sinnstiftenden Einsatz von Data Analytics, KI und Digitaler Technologie bewegt Menschen und wirkt sich direkt auf die Lebensqualität der Stadt aus.

Martin Dusek-Lippach ist Ihr Kandidat, wenn es um die Auszeichnung als Impactful CIO geht?  Beim täglichen Publikumsvoting zur Confare Impact Challenge können Sie ihn und zahlreiche andere hochkarätige IT-Entscheider mit Impact unterstützen. Die Gewinner treffen Sie persönlich beim Confare #CIOSUMMIT Frankfurt am 6. Oktober.

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Wie gestaltest Du die Rolle als CDO?

Ich sehe die Rolle des CDO als Visionär und Umsetzer, der das Unternehmen für die digitale Gegenwart und Zukunft fit macht. In dieser Rolle muss man Leader der Transformation und auch manchmal ein kreativer Zerstörer sein. Man muss auch dort führen, wo es schmerzlich ist und teilweise auch im vollkommen unbekannten Raum.

Der CDO ist aber auch die treibende Kraft, der den kreativen und erneuerungsfähigen Kräften im Unternehmen die Instrumente in die Hand gibt, das Unternehmen neu zu erfinden.

Der CDO entwickelt die digitale Strategie und setze gleichzeitig in einem Continous Delivery Prozess um. Darum ist für mich das Scaled Agile Framework ein wichtiges Instrument, um die „Business Agility“ des Unternehmens zu stärken.

Wonach beurteilst Du den Business Value von datengetriebenen Innovationen?

Dusek-Lippach Meme2Seit dem Millennium hat sich die Welt in der IT, aber vor allem im Business stark geändert. Die IT ist nicht mehr ein isolierter Bereich, der mit fixen Budgets in fixen Zeiträumen arbeitet. Durch die Digital Transformation ist die Grenze zwischen Business und IT immer mehr verschwunden. Die Digital Giants, wie Google, Amazon sind mit neuen, andersartigen (Digitale) Geschäftsmodelle in vielen Bereichen marktführend geworden. Es wurde zur Regel, dass jedes Investment gleichzeitig auf die technische Umsetzbarkeit und den Business Value geprüft wird. Die Business Models werden in iterativen bzw. agilen Zyklen kontinuierlich verbessert. Nach dem „Minimum Viable Produkt (MVP)“, wird ein Produkt kreiert, dass nur den minimalen Bedürfnissen der Kunden befriedigt und dann gemeinsam mit dem Kunden in Co-Creation kontinuierlich verbessert.

Vielen sagen mir: „…das ist nichts Neues!“ Das Neue ist, dass dieses Prinzip jetzt für jeden Prozess gilt, auch für die IT-Prozesse, die die IT seit Jahrzehnten betreibt und daher massiv verändert werden. Das gilt auch für jeden Business Prozess! Da es den Unterschied zwischen IT und Business nicht mehr gibt. Alles lässt sich mit dem Begriff „Digital“ zusammenfassen. Ein „Digital Business Model“ ist Business, IT und Operational Technology in einem Produkt, Service etc. vereint.
Mit diesem Prozess bzw. diesem Verständnis haben etablierte Unternehmen massive Probleme, die Digital Giants nicht!

  • Viele fragen: Aber wie überprüft man den Business Value kontinuierlich?

Bei jedem Use Case ist ein Minimum-Set an Punkten zu prüfen:

  • Marktwachstum & -potentialen: quantitativen (Umsatzsteigerung) und qualitativ (Weiterentwicklung neuer Business models)
  • Kostenreduktionen: Einsparungen (EUR) und Personaleinsatz (Zeit: Manntage,-wochen etc.)
  • Einsatzkosten: Business und IT/OT/Data Professionals

Das muss in jedem agilen Bedarfs-Prozess bzw. Use Case Pipeline inkludiert sein!

„Bei jeder Anfrage für ein Laptop oder der Installation eines Software Pakets?“ Strukturelles ist da mit „Ja“ zu beantworten. Dabei geht es nicht nur um die Software- oder Hardwarekosten, es geht vor allem um die Fokussierung der Mitarbeiter. Arbeiten wir gemeinsam an den gleichen Zielen? Das ist die Frage, die man sich ständig fragen muss. Es liegt an dem Digital Leadership, der Entscheidungsfreiheit des einzelnen Mitarbeiters und die Gemeinsamkeit in der Agile Product Delivery gleichzeitig zu erhöhen.

Ich bin sehr froh, dass das die Geschäftsführung der Wiener Linien erkannt hat und diese neuen Vorgehensmodelle unterstützt.

Warum funktioniert der Wandel nicht top-down? Wie gelingt es, die versteckten Digitalisierungstalente im Unternehmen zu finden?

Viele deutschsprachige Unternehmen sind strikt hierarchisch und manche haben das Problem des „air sandwich“ in ihrer Organisation. Nachzulesen bei focusedmomentum oder bei businessinsider.

Die Hierarchie wehrt sich und lässt keine Veränderungen zu, selbst, wenn die Geschäftsführung das unterstützen will. Da hilft von Anfang an nur ein Kulturwandel, der durch den Aufbau einer Netzwerkorganisation von bottom-up gestützt wird. Dazu gibt es sehr viele internationale Veröffentlichungen, z.B. https://www.accenture.com/gb-en/blogs/blogs-future-workforce-network-organisation, aber auch im dt.sprachigen Raum, wie das Buch „Netzwerk schlägt Hierarchie“ – https://www.business-on.de/hamburg/hamburger-unternehmerinnentag-2017-wirtschaft-4-0-netzwerk-schlaegt-hierarchie-_id37749.html.

Es müssen neue Formen der „agilen“ Zusammenarbeit zwischen IT, OT (Operational Technology) und Business geschaffen werden, siehe Spotify Organisation. Agilität ist das Maß aller Dinge, um die Kraft der Veränderung und der Umsetzung eines Unternehmens zu ermöglichen. Skalierte Agilität vereint die hohe Entscheidungsfähigkeit des einzelnen Mitwirkenden und die Gemeinsamkeit bei der Zielsetzung und der Umsetzung.

Ein wichtiger Aspekt beim Aufbau der Business Agility und der Digital Transformation ist der „War for Digital Talents“. Dieser muss extern und intern geführt werden.
Extern muss man nicht nur durch Veröffentlichungen und Konferenzbeiträgen punkten, sondern man muss auch persönlich auf Social Media Platformen reposten und teilweise persönlich mit den Digital Talents kommunizieren. So haben wir das Recruiting bis nach Indien (mit über 30 Bewerbungen im Data Bereich) ausgedehnt.
Intern muss man als erstes ein „Digital Fitness & Digital Professionals Program“ gemeinsam mit der Personalentwicklung erstellen. Im zweiten Schritt muss man in der unternehmenseigenen Digital Community dafür werben und so z.B. Kandidaten für die Ausbildung zum Citizen Data Scientist aus dem Fachbereich rekrutieren.

Confare CIOSUMMIT Frankfurt

Welche Rolle spielt der Community Aspekt bei der Transformation?

Die Hierarchie gibt vielen, die es gewohnt sind, das Gefühl der Vertrautheit und der Zugehörigkeit, aber es basiert auch auf einer gewissen Inflexibilität und Starrheit. Mit der Einführung der Agilität spürt man bald, dass die negativen Auswirkungen der Hierarchie verloren gehen und man vermisst diese bald nicht mehr.

Agilität wirft aber viele Fragen auf: Was ist mit den positiven Aspekten der Hierarchie? Was ist mit der vermittelten Sicherheit und Konstanz? Wo bleiben diese Aspekte, wenn wir agil sind? Wie kann ich da dazulernen? Wie kann ich mich mit meinen Kollegen oder meinen Fachkollegen austauschen? Wir arbeiten ja jetzt in multidisziplinären Teams!

Neben der Regel, dass gerade im Agile Framework die Teams über lange Zeit gemeinsam arbeiten und liefern sollen, ist es wichtig, dass man sich über neue Themen und vor allem fachlich austauschen kann. Dafür sind Communities bzw. Guilds die richtigen Instrumente!

In den Wiener Linien haben wir uns nach der Einführung von Scrum und Kanban neue Elemente eingeführt, die wir von der Spotify Organisation und von Meetup abgeleitet und für uns adaptiert haben. Wir haben eine „Digital Community“ und „Expert Groups“ gegründet.
Die Wiener Linien Digital Community ist ein wöchentliches „Meetup“ der Digital Adopters.
Die Expert Groups der Wiener Linien sind eine direkte Kopie der „Guilds“ aus der Spotify Organisation. Manche der Expert Groups, wie die für „Digital Culture“, stehen unter der direkten Schirmherrschaft der Geschäftsführerin. Dafür will ich mich auch hiermit bedanken!

Der Prozess des Aufbaus der Community und Expert Groups kann in einem Satz zusammengefasst werden:
“Community forces the Transformation! Pioneers, Front Runner & Early Adopter run the change of the company together!”

Aber Communities und Guilds sind auch die Heimat für die fachliche und emotionale Entwicklung aller Mitarbeiter, bis nicht mehr klar ist: wer war eigentlich einmal ein „Pioneer“….

Wie siehst Du den Zusammenhang zwischen Cybersecurity und dem Erfolg des data driven Business?

Dusek-Lippach MemeCybersecurity, wie auch Data Compliance/DSGVO, sollten nicht als Hindernisse, sondern als Digital Enabler gesehen werden. Wenn es keine „Personal Digital Safety“ gibt, scheitert die Digital Transformation einerseits auf Unternehmensebene, andererseits beim Endkunden. Insbesondere in Europa reagieren Kunden und Stakeholder sehr empfindlich auf Datenvorfällen und das von einem Data Breach betroffene Unternehmen hat einen direkten wirtschaftliche Schaden: „Der Imageverlust bei Datenpannen wirkt sich auch auf den Unternehmenswert aus!“

Aus diesem Grund müssen durch „Security/Compliance by Design“ einerseits die Datenplattformen ein technisches „Hardening“ erfahren, anderseits die Prozesse sicher gestaltet werden.

In den Wiener Linien haben wir daher einen durchgängigen End-2-End-Prozess eingeführt, der über mehrere Schritte verläuft: Beschreibung des Use Cases, Prüfung durch DSGVO und IT Sec, Prüfung des Business Value, Dokumentation der Umsetzung. Außerdem wird die Architektur „by design“ für Cyber & IT Sec bzw. DSGVO fit gemacht.

Das bedeutet aber nicht, dass man dadurch unverwundbar wird, auch in dem Umfeld muss man nach dem Prinzip „Continuous Improvement“ vorgehen. Wir arbeiten fast täglich mit unserem CISO, dass wir den neuesten Sicherheitsstandard im Data Umfeld einhalten und beobachten gemeinsam, was sich auf der Cyber Security Front tut. Als Betreiber kritischer Infrastruktur müssen wir hier vermehrt achtsam sein.

Welches Ecosystem braucht man als CDO?

Das unternehmensinterne Ecosystem liegt neben der Geschäftsführung vor allem bei den Funktionen CIO, CISO und Datenschutzbeauftragter. Jedoch muss der CDO auch einen guten Zugang zu den innovationsorientierten Bereichen (z.B. Trendscouts) des Unternehmens haben. Das wird unter anderem durch die Communities und die Guilden/Expert Groups unterstützt. Ein wichtiger Bereich für den CDO ist aber auch der Personenkreis, der sich direkt mit dem Kunden auseinandersetzt: Marketing, Vertrieb, Business Model Creation.

Im übergeordneten unternehmensexternen Ecosystem muss der CDO ein sehr breites und teilweise tiefes Netzwerk besitzen:

      • Digital affine Berater bzw. Transformationsbegleiter (Digital Transformation/Change Coaches)
      • Innovationsführer bei Gig Partner (siehe https://www.gartner.com/en/human-resources/research/talentneuron/gig-economy).
      • Technology Frontrunners, die führende digitale Technologie (insbesondere im Bereich Cloud, IoT, Data, Modern work) zur Verfügung stellen
      • Digital orientierte führende Forschungseinrichtungen
      • Global Communities im Digital Umfeld
      • „Governmental Organisations“, die die Digital Transformation fördern bzw. die Digital Disruption (durch Covid) ernst nehmen
      • Andere CDOs und Transformational CIOs
      • Den Kunden selbst

Das persönliche unmittelbarste Ecosystem für den CDO ist sein/das Digital Transformation Office Team selbst. In diesem Team befinden sich wichtige Experten wie, Lead Data Scientists, Lead Data Architects, Lead Data Engineers, Lead Machine Learning Engineers, Lead Data Governance Experts, Lead Digital Consultants etc.

Wieviel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft? Was bedeutet das für dich in der täglichen Praxis?

In der Digital Transformation, wo man als Unternehmen in unbekannte, manchmal sogar undefinierte Bereiche neu vordringen bzw. sie erobern muss, ist Leadership nicht nur ein Schlagwort. Insbesondere in disruptiven Zeiten, wie Covid-19, ist Digital Leadership ein Kernelement für Unternehmen, die nicht nur überleben bzw. resilient sein wollen, sondern Antifragility leben. Digital Leadership bedeutet für mich, dass man Menschen persönlich und authentisch durch diesen Digitalen Wandel führt, ihnen Wege der „Personal Digital Transformation“ aufzeigt bzw. sie auch dabei persönlich begleitet. Dafür braucht man nicht nur das richtige Mindset, sondern auch das richtige Skillset und muss die Veränderungsvorgänge in Unternehmen, wie auch bei Menschen kennen. Aus dem Prozess der Trauerbegleitung führt man in eine Welt der neuen Digitalen Potentiale und neuen persönlichen Möglichkeiten in dem Unternehmen dem persönlichen Ecosystem.

Das tägliche Erleben der Digital Transformation ist nicht nur von Digital Leadership geprägt, sondern auch von der Anwendung passender Methoden. Zusätzlich zu dem Austausch in Communities und Guilds/Expert Groups, ist es wichtig, dass es einen systemischen Ansatz gibt, der die neue Digital Culture prägt. Neben dem Begleiten durch die Digital Leaders sollten Menschen, die sich in dem Digitalen Wandel befinden, von Digital & Agile Coaches betreut werden. Außerdem sollte es Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung geben, wie Digital Fitness Programme, Zertifizierungstrainings in SAFe, Ausbildung zum systemisches Coach oder Citizen Data Scientist…

Welche Bedeutung hat die Confare CIO Impact Challenge für dich persönlich?

Es ist wichtig, dass Digital Leadership nicht nur gelebt, sondern auch kommuniziert wird, nicht nur in Globalen Communities, sondern auch im unmittelbaren Wirkungskreis, also im deutschsprachigem Raum. Darum sehe ich die Confare CIO Impact Challenge als wichtige Plattform, um das Ecosystem zu leben und das Netzwerk zu nutzen.

Ich persönlich habe meine „wahre“ Auszeichnung durch die Nominierung bereits erhalten! Nichtsdestotrotz würde ich mich freuen, wenn ich noch weitere Schritte bei der Confare CIO Impact Challenge miterleben dürfte. Insbesondere da hinter dem Transformationserfolg in meiner Unternehmensgruppe nicht nur ein gutes Digital Transformation & IT Team steht, sondern eine Community und Expert Groups mit mehr als 300 Mitgliedern – über die Wiener Linien hinaus, über den Konzern hinweg.

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Sustainability and Digital Leadership – 8 ways IT managers can make the world a better place
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