220 für #CIO2020 – Marc Petzoldt

by Annecilla Sampt

Über 220 CIOs und Top IT-Manager (m/w) aus dem DACH-Raum sind im Rennen um die prestigeträchtige Auszeichnung CIO OF THE DECADE. Eine Initiative von Confare und EY in Zusammenarbeit mit Superevent.

In dieser Blog-Reihe stellen wir unterschiedliche Persönlichkeiten vor, die für den Award nominiert sind.

Marc Petzoldt
BUWOG Bauträger GmbH | seit 2014

Bisherige Stationen:
– Asset Manager | aurelis Real Estaste GmbH & CO. KG

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Was sind die wichtigsten Faktoren für den Erfolg als CIO?

Mitdenken, mitreden, mitentscheiden. Um als CIO erfolgreich zu sein ist es entscheidend, das Geschäft zu kennen, in dem das eigene Unternehmen tätig ist. CIOs werden sich in Zukunft noch mehr als Business-Partner verstehen müssen, denn als Techniker. Daher gilt es zu wissen, welche Herausforderungen die einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens zu bewältigen haben, was diese konkret ausmachen und wie diese mit Technologie unterstützt werden können. Die IT-Abteilung auf Augenhöhe mit dem Business zu bringen, wird ein wichtiger Faktor sein.

Dabei wird den CIOs mehr und mehr die Aufgabe zu teil werden, zwischen den einzelnen Unternehmensteilen zu vermitteln. Die Verflechtungen innerhalb der Organisation werden sich schon allein durch Automatisierungswünsche erhöhen. Der CIO muss daher die relevanten Prozesse kennen und verstehen, bei Konflikten moderierend eingreifen und er sollte auch eine eigene Meinung zu fachlichen Fragen mitbringen.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Aufgaben des CIOs? Haben sich diese in der letzten Dekade verändert?

Die Strategie des Unternehmens mit zu entwerfen wird eine der großen Aufgaben der CIOs werden. Wurden IT-Abteilungen in der Vergangenheit vielleicht eher als strenge Service-Einheiten gesehen, wird ihnen meiner Meinung nach in den kommenden Jahren eine Schlüsselrolle bei der Erreichung der strategischen Unternehmensziele zu teil werden. Bei immer engeren Märkten, Fachkräftemangel und beschränkten Produktionskapazitäten ergeben sich Wettbewerbsvorteile vor allem aus einer höheren Produktivität. IT-Entscheider müssen also immer die Produktivitäts- und Wertsteigerung ihrer Maßnahmen im Blick haben und diese auch zu den relevanten KPIs ihrer Investitionen machen.

Wie sehen Sie das Spannungsfeld zwischen Business und IT? Hat sich das Verhältnis verändert?

Nichts geht mehr ohne IT – das ist nicht neu, wird aber immer realer. Technologie ist heute so komplex, dass es oft besondere Experten braucht, um diese zu verstehen. Klarer Punkt für die IT-Abteilung. Gleichzeitig kommen immer mehr Anbieter auf den Markt, die „Out of the Box“ Lösungen anbieten. Dies verleitet Unternehmer gelegentlich dazu, IT-Entscheidungen selbst zu treffen, da Vieles – zumindest auf den ersten Blick – recht einfach erscheint. Punkt für das Business. Alleine entscheiden und wenig erklären – genau das ist für ein gutes Verhältnis untereinander oft nicht förderlich. Ich denke, dass beide Seiten grundsätzlich den Anspruch haben, das Unternehmensziel zu erreichen, dabei aber teilweise unterschiedliche Interessen verfolgen: möglichst neu und innovativ zu sein einerseits, möglichst sicher und kostengünstig auf der anderen Seite.

Das ist meiner Ansicht nach ein Urkonflikt, den es zwischen dem Business und der IT immer geben wird und auch geben sollte, denn: Aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet entsteht aus diesen Unstimmigkeiten meist was sehr Gutes, wenn man gemeinsam und konstruktiv daran arbeitet. Am Ende des Tages gilt jedenfalls immer, dass beide Seiten einander brauchen. Ohne Business keine IT und ohne IT kein Business. Daher denke ich, dass beide Bereiche mehr und mehr als Partner auftreten werden, die auf Augenhöhe Herausforderungen gemeinsam meistern. Um das zu erreichen, wird es nötig sein, auf der IT-Seite für technische Vorschläge der Fachseite offen zu sein und umgekehrt. Ich denke aber, dass wir hier auf einem guten Weg sein. Die Praxis in der BUWOG Group zeigt mir das.

BeCIO

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Was sehen Sie denn als Ihre größten Erfolge in den letzten 10 Jahren?

Zu den größten Erfolgen möchte ich die Harmonisierung der Prozess- und SAP-Landschaft der BUWOG Group zählen. Das klingt vielleicht nach einer simplen SAP-Einführung, war jedoch weitaus mehr. Innerhalb von drei Jahren haben wir es geschafft, aus praktisch vier Unternehmen und drei verschiedenen Geschäftsbereichen einen homogenen Konzern zu formen – IT-technisch, prozessual und organisatorisch. Dabei standen für uns vor allem die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Bereitstellung von mobilen Services im Vordergrund.

Eher untypisch für ein reines IT-Projekt war, dass wir uns vor allem im operativen Bereich auch der Angleichung der Organisationsstruktur und der Ablauforganisation angenommen haben. Unser Ziel war es, dass die BUWOG in Österreich und Deutschland auf der gemeinsamen Plattform auch möglichst harmonisiert arbeitet. Und das, ohne den SAP-Standard maßgeblich zu verlassen. Schnell wurde aus dem IT-Projekt ein Organisationsprojekt. Das stellte natürlich hohe Ansprüche an das Change Management und an die eigene Managementkompetenz. Ich bin überzeugt davon, dass wir diesen Weg nur gehen konnten, weil uns die Auseinandersetzung mit dem Business sehr am Herzen lag. In Summe waren es sehr interessante Projektjahre, in denen ich sehr viel lernen konnte und die mich sehr geprägt haben.

Besonders freut mich, dass wir noch während der Stabilisierungsphase einen Proof of Concept für den Einsatz künstlicher Intelligenz im Neubaubereich erproben konnten. Durch das automatisierte Auslesen unstrukturierter Dokumente kann es uns gelingen, den Akquisitionsprozess von neuen Grundstücken deutlich schlanker und nachvollziehbarer zu gestalten als bisher. Wettbewerbsvorteile durch Effizienz.

Wie gestalten Sie die Rolle als Führungskraft und Talente-Manager?

Führung heißt für mich, Verantwortung zu übernehmen. Das versuche ich auch in meinem Team vorzuleben. Meine Hauptaufgabe ist es, Probleme des Business zu lösen und die Kolleginnen und Kollegen dabei zu unterstützen, die gesetzten Ziele zu erreichen. Es gilt also, gemeinsam nach vorne zu denken. Dabei ist die Aufgabe erst dann gelöst, wenn die verabredeten Ziele zufriedenstellend erreicht worden sind. Dazu ist es oft nötig, die ein oder andere Extrameile zu gehen.

Diesen Anspruch gebe ich an meine Mitarbeiter weiter und versuche insbesondere jene Kolleginnen und Kollegen, die Lust auf Herausforderungen haben, Spaß an einer kniffligen Aufgabe oder einem wohl schier unlösbarem Problem, damit in Kontakt zu bringen. Ich glaube, dass Talente Möglichkeiten brauchen, wo sie sich beweisen, aber auch scheitern können. Diesen Raum muss man seinem Team als Führungskraft geben – auch damit die Führungskräfte von morgen Führung lernen können. Insofern sehe ich mich eher als Begleiter meines Teams und als „Bewahrer“ des übergeordneten Unternehmensziels, das man nicht aus dem Blick verlieren darf. Ich sehe es als Teil meiner Aufgabe, Impulse für Alternativen zu geben, Lösungsansätze zu hinterfragen und nehme gerne den Contra-Punkt ein. Außerdem erachte ich es als Kernaufgabe jeder Führungskraft, Perspektiven zu eröffnen, die strategische Ausrichtung weiter zu entwickeln, Ausschau nach Investitionsmöglichkeiten zu halten und unternehmerisch zu denken.

Welche Fähigkeiten sollte man mitbringen, um als CIO Karriere zu machen?

Neugier, Begeisterungsfähigkeit, Durchhaltevermögen und Durchsetzungskraft. Im Grunde vielleicht nicht viel mehr, aber auch nicht viel weniger als in anderen Disziplinen. Ich denke, dass man es als CIO vor allem gegenüber den Fachbereichen schaffen muss, als Mitspieler auf Augenhöhe wahrgenommen zu werden. Das geht nur, wenn sich auch der CIO mit Fachthemen auseinander setzt, um die Tragweite von Unternehmensentscheidungen abschätzen zu können. Und ein CIO muss verkaufen können, denn nicht jede IT-Entscheidung ist aus Perspektive des Business immer nachvollziehbar und logisch. Daher ist es wichtig, die Sichtweise des Gegenübers einzunehmen, die Vorteile herauszustreichen und eine Customer Journey zu entwickeln. Wissen über betriebswirtschaftliche, strategische und prozessuale Zusammenhänge wird im Skillportfolio eines CIO in Zukunft zunehmend wichtiger werden.

Was bedeutet die Auszeichnung CIO OF THE DECADE für Sie persönlich?

Zunächst freue ich mich sehr darüber, dass ich von Kollegen nominiert worden bin. Das zeigt mir, dass unsere Arbeit in den letzten Jahren gesehen und positiv bewertet wurde. Zum anderen ist die Veranstaltung um die Auszeichnung herum eine gute Möglichkeit, sich mit anderen Kolleginnen und Kollegen auszutauschen, Ideen zu teilen und Trends zu diskutieren. Mit IT-Lösungen eröffnen sich Unternehmen mannigfaltige Möglichkeiten, um ihre gesetzten Ziele zu erreichen. Das macht die Arbeit als CIO ja auch so spannend. Mit einer Auszeichnung bekommen Ideen, Projekte und Ergebnisse unserer Arbeit als CIO die notwendige Öffentlichkeit. Wie sagt es sich doch: „Tue Gutes und rede darüber“. Das sollten wir als CIOs beherzigen.

Wir wünschen Marc Petzoldt und allen Nominierten viel Erfolg!

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