CIOs und IT-Manager machen die Welt zu einem besseren Ort. Sie leben neue Führungsprinzipien vor, schaffen die Voraussetzungen für Nachhaltigkeit und Umweltschutz oder helfen gesellschaftlichen Herausforderungen mit Digitalisierung und Technologie erfolgreich zu begegnen. Sie verändern Unternehmen oder sogar ganze Branchen, helfen Menschen, die in Not sind und leben gesellschaftliche Verantwortung vor.
Bei der DACH-weiten Confare CIO IMPACT Challenge zeichnen wir sie aus, diese Weltverbesserer und Verantwortungsträger. Die Gewinner werden beim Confare CIOSUMMIT Frankfurt gekürt. Wollen Sie persönlich die besten Beispiele erleben? Melden Sie sich jetzt an.
Wir stellen Ihnen die Nominierten im Confare Blog vor. Catalin Barbulescu begleitet als CIO bei bofrost die weitreichende digitale Transformation des Unternehmens. Er setzt auf Führung mit Herz und Hirn um möglichst viele Menschen bei dieser aufregenden Reise mitzunehmen.
Warum ist es wichtig, dass Führungskräfte Kopf und Herz ansprechen?
Ein wichtiger Antrieb für mich als Führungskraft ist das Prinzip: „Vom Headcount zu Herzcount“.
Führung in der heutigen Gesellschaft orientiert sich vor allem am „Headcount“ und steht für einen rationalen, zahlen-orientierten „bottom up“ Führungsstil. Vor allem in Transformationsprozessen zeigen sich aber die Grenzen dieses Führungsstils: Es gibt – grob unterteilt – Mitarbeiter, die wollen eine neue Richtung mitgehen, aber können es (noch) nicht. Und es gibt andererseits Mitarbeiter, die können ihren Kompetenzen nach einem neuen Weg mitgehen, aber wollen es nicht. Diese Mitarbeiter müssen unterschiedlich geführt und für eine neue Richtung gewonnen werden. Einer der entscheidendsten Führungsaufgaben in Transformationen ist es deshalb, zunächst eine Beziehung zu Mitarbeitern aufzubauen, die diesen Unterschied überhaupt erst erkennbar werden lässt. Wo stehen meine Mitarbeiter im Moment? Was bewegt sie? Welche Ängste und Sorgen beschäftigen sie? Und wie kann ich dazu beitragen, ihnen diese Ängste zu nehmen und den Weg für neue Aufgaben zu ebnen? Diese Perspektive auf die persönliche Ausgangssituation und die Emotionen von Mitarbeitern nenne ich „Herzcount“. In meinem Führungsalltag geht es mir immer um eine Kongruenz von Head- und Herzcount.
Wie funktioniert das in der Praxis? Wie wirkt sich das konkret auf Führung aus?
Mitarbeiter die wollen, aber noch nicht können, brauchen Orientierung, klare Strukturen und Upskilling. Hier müssen wir anfangs genau erklären, wie wir auf einem neuen Weg vom Start zum Ziel kommen, wir müssen Zeit und Ressourcen investieren um fachliche Unsicherheiten abzubauen.
Mitarbeiter die können, aber nicht wollen, müssen wir hingegen mit dem Herz gewinnen. Sie haben eine emotionale Blockade, fühlen sich oft nicht wertgeschätzt in ihren Kompetenzen und Erfahrungen. Das Loslassen des Alten ist schwierig, wenn ich mir nicht sicher sein kann, dass ich auch im Neuen meinen Platz finden werde. Viele Mitarbeiter haben außerdem in vorherigen Veränderungsprozessen schlechte Erfahrungen gemacht, zum Beispiel weil Versprechungen gemacht und nicht eingehalten wurden. Vor allem vor und in den Anfängen einer Transformation müssen Führungskräfte sich für diese Mitarbeiter Zeit nehmen und das bisher Geleistete anerkennen. Mitarbeiter brauchen eine Perspektive, wie sie auch in der neuen Welt ihren Beitrag leisten und sich mit ihren Erfahrungswerten einbringen können.
Jeder Mitarbeiter hat also seine eigenen Herausforderungen und Hemmnisse auf dem Weg in eine Transformation und es ist unsere Aufgabe als Führungskräfte, die Motive zu unterscheiden und beide Aspekte, Herz und Kopf, in der Kommunikation ausgewogen zu berücksichtigen.
Wie können wir Menschen auf dem Weg der Digitalisierung mitnehmen?
Wie ich oben gesagt habe, ist ehrlich gemeinte Wertschätzung meiner Ansicht nach einer der wichtigsten emotionalen Hebel, um Mitarbeiter für einen neuen Weg gewinnen zu können. Mitarbeiter, die einen Großteil ihres Berufslebens in einem Unternehmen verbracht haben, haben oft eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, sie fühlen sich als Teil einer großen Familie. Stellen wir uns vor wie es wäre, wenn ein fremder Gast zum Abendessen in unsere Familie eingeladen würde und er den Abend vor allem dazu nutzt, die Mängel aufzuzählen, die ihm ins Auge fallen: Der Stuhl ist wackelig, das Fleisch zu trocken, das Licht zu grell. Wie würden wir uns fühlen? Wir würden mit Ablehnung und Misstrauen reagieren! Diesen Gast würden wir kein zweites Mal freiwillig zu uns einladen! Und genau deshalb ist es wichtig, dass wir kein unhöflicher Gast sind, wenn wir einem Team neu begegnen! Wir müssen uns vielmehr die Zeit nehmen zu verstehen, was dem Anderen wichtig ist, worauf er stolz ist und was ihn motiviert.
In der Theorie klingt das alles sehr leicht. Sich Zeit zu nehmen ist das Einfachste was man machen kann – aber gleichzeitig das Schwierigste in der Umsetzung. Manager sind von morgens bis abends gebucht und zeitlich völlig ausgelastet mit Terminen. Aber genau hierfür muss man sich Zeit einräumen und die Prioritäten entsprechend verlagern. Wir müssen in Teammeetings mit reingehen, wichtige Punkte selbst bei den Mitarbeitern adressieren und in die Kommunikation einsteigen. Und manchmal ist es auch die Zeit einfach zu schweigen und zuzuhören, was die Mitarbeiter bewegt. Ohne direkt mit der “Patentlösung” um die Ecke kommen zu müssen.
Welche Bedeutung hat Empathie für Führungskräfte?
Empathie ist ein zweischneidiges Schwert: Wer zu viel Empathie hat oder sich von dieser zu sehr leiten lässt, der läuft Gefahr Dingen zu viel Gewicht zu verleihen, wo es nicht notwendig ist. Oder er hat ggf. Probleme damit, angesichts unterschiedlicher Erwartungen von außen Entscheidungen zu treffen und eine klare Richtung zu verfolgen. Wer hingegen zu wenig Empathie zeigt, der erkennt wichtige menschliche Faktoren nicht und läuft mit seinen Plänen möglicherweise in Blockaden. Deshalb ist es wichtig, hier eine gute Balance zu finden.
Wie sehr kann interne IT auch Role Model für andere Abteilungen sein?
Ich glaube, grundsätzlich kann jeder Unternehmensbereich eine Vorbildfunktion übernehmen. Die IT hat dabei allerdings den großen Vorteil, dass sie Kontaktpunkte mit allen Abteilungen hat – einmal als technische Basis für sämtliche Arbeitsabläufe, aber auch Ansprechstelle für den direkten Support. Wenn bei uns etwas gut läuft, dann kriegen das auch alle mit. Ich würde mich freuen, wenn es uns gelingt, die gute Stimmung in der IT und unsere Leidenschaft in andere Teams weiterzutragen.
Wieviel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft?
Aus meiner Sicht tragen Führungskräfte eine sehr große gesellschaftliche Verantwortung. Wir sind diejenigen, die Menschen beeinflussen, belasten, fordern und fördern und zeitlich betrachtet ein Drittel ihres Lebens direkt beeinflussen – manchmal wohl auch mehr als ein Drittel. Im Alltag geht dieses Bewusstsein angesichts voller Terminkalender manchmal verloren und wir sind nicht mehr aufmerksam dafür, was ein Mitarbeiter dann abends gedanklich mit nach Hause nimmt. Mir ist wichtig, dass meine Mitarbeiter abends sagen können: “Ich habe heute etwas geschafft” und am nächsten Tag “Ich freue mich auf den neuen Tag”. Wenn ich mitbekomme, dass ein Mitarbeiter dauerhaft belastet und überfordert ist, dann reagiere ich sofort und mache das zur ersten Priorität. Das passiert häufig dann, wenn Mitarbeiter Anforderungen noch nicht zu 100% erfüllen können und unter großem Druck stehen, keine Fehler zu machen. Dann ist mir wichtig mit dem Mitarbeiter in den Dialog zu gehen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen, die sowohl der Sache, als auch dem Mitarbeiter helfen. Bei Herausforderungen dieser Art gilt für mich also nicht: “Augen zu und durch!”, sondern: Herz auf und Nachfragen!”. Auch darin liegt für mich der Übergang von Headcount zu Herzcount.
Welche Bedeutung hat die Confare CIO Impact Challenge für Sie persönlich?
Die Nominierung ehrt mich und es freut mich, dass der Digitalisierungsprozess bei bofrost* nicht nur im Unternehmen, sondern auch von extern so positiv aufgenommen wird. Das ist eine tolle Bestätigung für die eigene Arbeit und Vorgehensweise, aber gleichzeitig auch für das, was mein Team jeden Tag leistet.
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