CIOs und IT-Manager machen die Welt zu einem besseren Ort. Sie leben neue Führungsprinzipien vor, schaffen die Voraussetzungen für Nachhaltigkeit und Umweltschutz oder helfen gesellschaftlichen Herausforderungen mit Digitalisierung und Technologie erfolgreich zu begegnen. Sie verändern Unternehmen oder sogar ganze Branchen, helfen Menschen, die in Not sind und leben gesellschaftliche Verantwortung vor.
Bei der DACH-weiten Confare CIO IMPACT Challenge zeichnen wir sie aus, diese Weltverbesserer und Verantwortungsträger. Die Gewinner werden beim Confare #CIOSUMMIT Frankfurt gekürt. Wollen Sie persönlich die besten Beispiele erleben? Melden Sie sich jetzt an.
Wir stellen Ihnen die Nominierten im Confare Blog vor: Eric-Jan Kaak hat weitreichenden Einfluss auf die IT-Community in Österreich. Er hat einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, KANBAN bekannt zu machen, ist ein aktiver Verfechter des agilen Managements und betreibt als Portfolio Manager und Innovation Engine Driver Digitale Innovation bei SPAR ICS.
Wie verändert Digitalisierung ein traditionsreiches Unternehmen wie SPAR?
Die Digitalisierung ist kein Singulär-Phänomen mehr. Ebenso wenig ist es etwas Neues. In den für die Kunden und Kundinnen nicht-sichtbaren Bereichen waren die Handelsunternehmen schon immer sehr gut aufgestellt. Lager und Logistik sind schon immer sehr effiziente Kernbereiche der Handelsunternehmen gewesen. Nun verlagert sich die Digitalisierung hinein in die Supermärkte und in die Mobiltelefone. Die COVID-Situation hat vieles im Bereich E-Commerce, aber auch in den Self-Service Bereichen bewirkt. In den nächsten Monaten und Jahren werden die Kundenerlebnisse völlig anders sein, als wir sie in den letzten Jahren in den Supermärkten gewohnt waren. Googeln Sie einfach „Supermarkt der Zukunft“ und da finden Sie eine Vielzahl von Digitalen Einsatzbereichen.
Was Sie da sehen ist aber „nur“ Technologie.
Die wirkliche Herausforderung ist es herauszufinden, welche dieser Konzepte und Technologien einen wirklichen Wert für den Kunden und die Kundinnen haben. Wie können wir die Einkaufserlebnisse so gestalten, dass das eine Einzigartigkeit unseres Unternehmens darstellt und wir kontinuierlich die Bedürfnisse unserer Kunden und Kundinnen treffen. Das Wissen dazu hat eine Halbwertzeit, und diese wird immer kürzer. Stellen Sie sich vor, wir finden heraus, dass Kunden und Kundinnen selbstfahrende Einkaufswagen bevorzugen, die die Artikel auf ihrer Einkaufsliste punktgenau abfahren und sie nicht mehr suchen müssen, dann werden die gekauften Artikel am Einkaufswagen gescannt, über Ihr Mobiltelefon abgerechnet und sie können das Geschäft ohne Warteschlange an der Kasse wieder verlassen. Diese Technologien gibt es, und sie sind einsatzfähig – das ist also nicht die Herausforderung. Die Herausforderung ist es, die darunter liegenden Kundenbedürfnisse rechtzeitig zu erkennen, umzusetzen und weiterzuentwickeln. Und das in einer höheren Geschwindigkeit als die Marktbegleiter das können.
Die Digitalisierung verändert die Geschwindigkeit des kontinuierlichen Lernens innerhalb einer Organisation. Das betrifft alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen. Das ist die Veränderung, die uns bevorsteht; die Schaffung einer Organisation, die in der Lage ist, schneller zu lernen als die anderen.
Was macht moderne Leadership Konzepte aus? Was braucht es, um diese in Unternehmen umzusetzen?
Modernes Leadership erfordert die Fähigkeit innerhalb einer Welt, die immer komplexer und unvorhersehbarer wird, bessere Entscheidungen treffen zu können, damit diese Entscheidungen effektiver umgesetzt werden können.
Erfahrungen aus der Vergangenheit sind in einer komplexen Welt nicht immer die besten Ratgeber, daher braucht es adaptive Denkprozesse. Die bewahrten Wege aus der Vergangenheit sind nicht immer eine gute Landkarte für Entscheidungen, die in einer unsicheren Zukunft hineinwirken. Gleichzeitig muss die Fähigkeit gegeben sein, den gerade verfassten Plan wieder zu adaptieren, weil es immer neue Erkenntnisse geben wird, die eine neue Einschätzung der Lage erfordern.
Modernes Leadership kann beides: bessere Entscheidungen treffen und diese effektiver umsetzen, während man sich in einer Umgebung maximaler Unsicherheit fortbewegt.
Dazu braucht es Leadership, wo diese Fähigkeiten nicht nur gepredigt, sondern auch aktiv vorgelebt werden.
Welche Rolle spielen dabei Agile Management Methoden?
Diese sogenannten „Agile Management Methoden“ spielen da gar keine Rolle – die größte Rolle spielen die vorgelebten Werte und Prinzipien, die aus der Transformation des Unternehmens entstehen. Eine digitale und komplexe Welt verlangt eine kontinuierliche Kooperation zwischen den betroffenen Menschen, einen kontinuierlichen Fokus auf die Kundenbedürfnisse, sowie eine Fähigkeit auf Veränderungen in der richtigen Art und Weise zu reagieren.
Da gibt es Praktiken, die sich bewährt haben. Diese Praktiken betonen die Visualisierung der Arbeit mit klaren Vereinbarungen über die Grundregeln, wie Arbeit erledigt wird. Das alles innerhalb selbstorganisierten Teams mit kontinuierlichen Feedbackschleifen, die es erlauben, kontinuierlich besser zu werden.
In der Industrie sind diese Praktiken seit fast 100 Jahren unter „Lean“ bekannt, in der Wissensarbeit reden wir über „Agile“. Die Basispraktiken sind die gleichen.
Der sogenannte Agile Industrial Complex (als Sammelname für die Tool-, Methoden-, und Zertifizierungsverkäufer) setzt ja meistens nur bei den Methoden an. Hier ist eine Methode, setze diese ein und alles wird gut. Eine langfristige und nachhaltige positive Wirkung in das Unternehmen hinein habe ich danach noch nie gesehen.
Methoden und Tools verkaufen sich leichter, Heilsbringer sind sie nicht.
Es geht darum, dass die richtigen Menschen, mit dem richtigen Mindset, das Richtige tun und dabei immer besser werden wollen.
Wie entsteht eine innovationsfreundliche Firmenkultur? Wie wirkt sie sich auf den Kunden aus?
In vielen Unternehmungen findet Innovation oft statt nach dem Motto: Wir haben eine Lösung, jetzt suchen wir das Problem dazu. Eine innovationsfreundliche Kultur kann nur entstehen, wenn „Lernen“ zum integrierten Bestandteil des Handelns in der Organisation wird. Wir lernen durch strukturierte Versuche. Kleinkinder lernen durch Beobachtung, Versuche, Feedback und Übung. In den Schulen wird das dann in standardisierte Bewertungsschemata gepresst, die wir dann in die Firmen weiterführen. Dieser natürliche Drang zum Lernen wird dadurch teilweise zunichte gemacht. Innovation kann aber nur entstehen, wenn wir wieder zurückgehen zu den Grundmustern: Beobachten, Versuche, Feedback und Übung. Diese Vorgehensweisen müssen in den Firmen wieder stärker gelebt werden. Wichtig ist die Reihenfolge: ich suche zuerst den Problem-Market-Fit, gibt es ein bestimmtes Problem überhaupt auf dem Markt? Wenn ich das mittels Experimente validieren kann, dann kommt es zum Problem-Solution-Fit – können wir für dieses Problem eine Lösung bauen? Auch das muss wieder validiert, und nötigenfalls angepasst werden. Danach gibt es den Product-Market-Fit – ist der Kunde bereit, für die Lösung zu zahlen. Auch diesmal finden wieder Validierungen mittels strukturierter Experimente statt.
Dadurch wird im gesamten Prozess das Risiko minimiert, dass etwas gebaut wird, das der Kunde oder die Kundin nicht braucht. Am Anfang sind die Validierungen eher qualitativer Art, später im Prozess werden datengetriebene Validierungen wichtig.
Auch hier gilt wieder: passe Dich an die gelernten Gegebenheiten an, folge nicht den festgelegten Plan. Lerne schnell und reagiere darauf.
Innovation ist, wenn der Kunde „Wow!“ sagt.
Wenn ich „Innovation“ (also kundenorientiertes schnelles Lernen) zu einem integralen Bestandteil meiner Handlungen (Kultur) mache, kann sich das nur positiv für die Kunden und Kundinnen auswirken.
Wie? Just Do it!
Welchen Beitrag kann man als CIO leisten beim Verändern der Unternehmenskultur?
Kultur ist die Summe der gelebten Werte und das Verhalten aller im Unternehmen.
Jede Führungskraft muss zuerst bei sich selbst anfangen. Die Handlungen der Führungskräfte tröpfeln als Vorbilder in die Organisation hinein. Eine Unternehmenskultur ist die Summe des kollektiven Handelns innerhalb einer Organisation. Irgendwann habe ich den Satz gehört: „Kultur ist das was passiert, wenn der Chef den Raum verlässt“. Das bedeutet, dass jede Führungskraft mit dem eigenen Verhalten auch die Kultur prägt.
Bei jedem Ereignis habe ich als Führungskraft die Wahl: Tun, Führen, oder Coachen.
Tun: Mache ich das selbst, bzw. sage ich was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu tun haben und verlange ich danach ein Report über ein Ergebnis. Fokussiere ich mich also direkt auf die Arbeit.
Führen: Leite ich meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch den Prozess, delegiere die Arbeit, und begleite die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit einem bestimmten Freiraum?
Coachen: Entwickle ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in eine Richtung, dass sie die Arbeit völlig eigenständig, selbstverantwortlich machen können und kontinuierlich daraus lernen.
Da braucht es eine gute Mischung: manchmal ist „Tun“ die bessere, manchmal „Coachen“. Aber es ist eine Wahl, die ich als Führungskraft jedes Mal treffe. Eine persönliche Wahl.
Die Veränderung der Firmenkultur fängt also bei meinem eigenen Verhalten an – das ist der wichtigste Beitrag, den ich als Führungskraft zur Unternehmenskultur leisten kann.
Wieviel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft? Was bedeutet das für in der täglichen Praxis?
Ehrlich gesagt, ist meine gesellschaftliche Verantwortung nicht von meiner Rolle in einem Unternehmen abhängig. Jeder muss die gesellschaftliche Verantwortung, die er oder sie wahrnimmt, selbst bestimmen. Auch das ist eine persönliche Wahl.
Ich war einige Jahre CIO in einem großen internationalen Konzern. An meinem letzten Arbeitstag ist ein Mitarbeiter aus dem Lagerbereich zu mir gekommen. Der Kollege sagte, dass er einmal an einem Nachmittag an einem Workshop bei mir teilgenommen hat. Noch nie in seinen 20 Jahren in der Firma habe er an einem einzigen Nachmittag so viel über sich und über seine Arbeit gelernt. Dafür wollte er sich bei mir persönlich bedanken.
Das ist die persönliche Verantwortung, die man als Führungskraft hat: Menschen intrinsisch dazu zu motivieren, besser zu werden.
Welche Bedeutung hat die Confare CIO Impact Challenge für Sie persönlich?
Zuallererst freut es mich, dass Kollegen der SPAR-ICS mich nominiert haben. Ich bin erst seit gut einem Jahr in dem Unternehmen, und einiges scheint doch zu wirken.
Zweitens bin ich dankbar, dass unser Geschäftsführer, Andreas Kranabitl, den ich schon lange aus der CIO Community kannte, mir die Möglichkeit gegeben hat, meine Erfahrung und mein Wissen an Kolleginnen und Kollegen weiterzugeben, im Sinne unserer Kunden.
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