OUT NOW im #ConfareBlog mit Jan Leitermann, EY:
Damit „Agilität“ nicht ein Schlagwort bleibt, muss der CIO die nötige Basis schaffen
Der Confare Swiss #CIOAWARD, den Confare in Zusammenarbeit mit EY und der Computerworld verleiht, holt seit mittlerweile 12 Jahren IT-Manager*Innen und ihre Teams vor den Vorhang, die ein modernes und zukunftsorientiertes Rollenbild des CIO prägen. Verliehen wird die Auszeichnung auf dem Confare #CIOSUMMIT, dem wichtigsten IT-Management Treffpunkt der Schweiz, besucht von mehr als 150 hochkarätigen CIOs und IT-EntscheiderInnen. Wenn Sie bei der Preisverleihung dabei sein möchten, melden Sie sich jetzt an.
Jan Leitermann von EY ist Vorsitzender der Jury des Confare Swiss #CIOAWARD. Als ehemaliger CIO der OMV kennt Jan die Herausforderungen aus erster Hand, mit denen das IT-Management heute konfrontiert ist. Darüber hinaus begleitet er als Head of Technology Consulting Switzerland von EY heute zahlreiche Unternehmen beim Meistern der Digitalen Transformation.
Wir wollten von Jan mehr über die Rolle des CIO, die Zusammenarbeit mit Fachabteilungen und Management und die steigende Bedeutung von KI im Unternehmen erfahren.
IT-Know-how ist heute viel weiter verbreitet als früher. Eigenmächtigkeiten von Fachabteilungen führen zur berüchtigten Schatten-IT. Wie sollte man als CIO in Zeiten von citizen developers, low- und no-code und Cloud mit diesem Thema umgehen?
Als CIO muss es, unabhängig von der fortschreitenden Konvergenz von IT-Skills, immer das Bestreben sein, eine möglichst vertrauensvolle und abgestimmte Zusammenarbeit und damit gemeinsames Treiben von Innovation im Unternehmen mit den Fachbereichen zu etablieren. Aus meiner Sicht ist es weiterhin wichtig, aus vielen Aspekten wie IT Security, Kosten etc. heraus, auch für low- und no-Code Applikationen/Anwendungsbereiche eine entsprechende Governance bereitzustellen. Diese sollte den gesamten Lebenszyklus von der Definition eines gemeinsamen Operating Models, Ausbildung der Mitarbeiter im Business und insbesondere Klärung des unabdingbar benötigten IT-Supports umfassen.
Wie sieht eine zeitgemäße Positionierung des CIO und der internen IT heute aus? Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen?
Informationstechnologie ist heute unbestritten der grösste Innovationstreiber über alle Industrien hinweg betrachtet. Daraus ergibt sich aus meiner Sicht unweigerlich, dass die entsprechenden Funktionen – und dazu gehört sicher der CIO/CDO – entsprechend gleichberechtigt an den Zukunftsthemen im Unternehmen arbeiten. Folgerichtig sollte er eine entsprechende Position in den wichtigen Entscheidungsgremien bis hoch in die Konzernleitung haben. Ein weiterer entscheidender Faktor ist am Ende immer auch das Teaming, neben einem klaren Operating Model es ist unabdingbar wichtig eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den anderen Vorständen/Führungsmitgliedern zu etablieren und Innovation als gemeinsame Aufgabe zu begreifen!
Was bedeutet Führung in einer agilen Organisation?
Unabhängig von der Methodik braucht eine Organisation eine klare Strategie und Ziele. Führung in einer agilen Organisation heißt für mich – ausgerichtet auf eine klare Strategie und Zielarchitektur – eine optimierte Weiterentwicklung und Unterstützung von Organisation, Prozessen, Systemen und Datenlandschaft in einem agilen Modell zu gewährleisten. Dazu muss ich mir als Führungskraft vor allem auch der kulturellen Grundlagen im Unternehmen und benötigten Fähigkeiten meiner Manager und Mitarbeiter bewusst sein. Ich habe in vielen Fällen agile Organisationen gesehen, in denen ‚agil‘ ein Schlagwort war, aber nicht die benötigten Grundlagen geschaffen wurden, um wirklich den Mehrwert aus einer agilen Arbeitsweise über alle Bereiche hinweg (d.h. Fachbereiche und IT) zu ziehen!
Wie bekommt man die steigenden Anforderungen in Bezug auf Resilienz und Cybersecurity mit Agilität und Flexibilität der Digitalen Wirtschaft in Einklang?
Agilität und Flexibilität bedingen nicht zwangsläufig eine heterogenere Prozess-, System und Datenlandschaft. Aus meiner Sicht müssen Unternehmen bewusste und zielgerichtete Architekturentscheidungen treffen, um auf Basis einer Plattformstrategie schnell in der Lage sein zu können, neue Fähigkeiten in den Markt zu bringen. Wie oben bereits beschrieben, muss auch eine agile Vorgehensweise durch eine entsprechende Architekturstrategie und Governance klar auf die Unternehmensziele werden. Dazu ist eventuell ein Kulturwandel im Unternehmen erforderlich, der Bereiche wie Cybersecurity und Resilienz unter zentrale Governance mit entsprechenden Entscheidungs- und Vetorechten stellt.
In Zeiten von Personalknappheit und Inflation heißt es Prioritäten setzen. Wie findet man als CIO heraus, wo bei all den upcoming technologies, Hypes und Handlungsfeldern die lohnenden und wichtigsten Aktivitäten liegen?
Aus meiner Erfahrung ist es wichtig, einen kontinuierlichen Prozess für die Themen Strategie und Innovation zu etablieren. Hierbei gilt es vorhandene Ressourcen wie interne Innovation über Mitarbeiter oder externen Input von strategischen Partnern wie SI’s und Analysten zu nutzen. Weitere Möglichkeiten sind Open Innovation über Start-up Challenges, Universitäten, etc. Diese Aktivitäten sollten regelmäßig entlang eines regelmäßigen Strategiereviews stattfinden, so dass der Fokus auf den strategischen Handlungsfeldern des jeweiligen Unternehmens bleibt und nicht über das gesamte Unternehmen verteilt viele ungesteuerte PoC’s, Kleinprojekte etc, stattfinden, die nicht unbedingt auf die Strategie und Ziele einzahlen.
Was kann man als CIO dafür tun, die IT als Arbeitgeber attraktiv zu machen?
Grundsätzlich ist es wichtig als Unternehmen gesamt für Innovation zu stehen, interessante Aufgaben und Projekte zu bieten und damit verbunden entsprechende Karrierechancen für Top Performer. Weiterhin werden die Werte des jeweiligen Unternehmens immer wichtiger, das heißt z.B. Investitionen in Nachhaltigkeit, ein starkes Corporate Citizenship und starker Fokus auf die Mitarbeiter. Der CIO ist hier mit seinem Führungsteam gefordert, die IT entsprechend im Gesamtkontext der Unternehmung zu positionieren und entsprechend im Markt, z.B. auf Messen, Foren, an Universitäten etc. vertreten zu sein. Im Endeffekt muss sich die gesteigerte Wichtigkeit und Wertigkeit der IT als Innovationstreiber nicht nur im internen Kontext widerspiegeln, sondern ganz bewusst auch extern vermarktet werden. Weiterhin sind aus meiner Sicht Karriereprogramme wichtig, in denen Mitarbeiter, vor allem auch junge Talente, die Möglichkeit bekommen in verschiedenen Bereichen Erfahrungen zu sammeln, konkret in der IT und im Business. Im Endeffekt wird fast jeder Mitarbeiter in der Zukunft auch eine digitale Ausbildung haben müssen.
ChatGPT, KI und Automatisierung zeigen, dass die Digitale Disruption noch nicht vorbei ist. Welche Rolle spielt dabei noch der Faktor Mensch?
Aus meiner Sicht sind wir bei weitem noch nicht an dem Punkt, wo menschliche Intelligenz, Intuition und Erfahrung durch eine Maschine oder Software ersetzt werden kann. Auch ChatGPT ist im Endeffekt eine sehr smarte Lösung, bestehendes Wissen strukturiert zu verarbeiten, zu kombinieren und entsprechend zu präsentieren. Sie ersetzt den Menschen zwar eher bei zeitaufwändigen, durchaus intelligenten Routinetätigkeiten, aber weiterhin nicht bei den Themen wie Strategie, Führung, Unternehmergeist, usw. Der Erfolgsfaktor für die Unternehmen wird sein die neuen Technologien smart für die richtigen Use Cases einzusetzen, in Kombination mit entsprechend ausgebildeten Mitarbeitern. Weiterhin darf man nicht vergessen, dass diese Technologien am Ende nur erfolgreich im Unternehmen sein werden, wenn das Unternehmen die entsprechende Datenbasis bereitstellen kann, Hier sehe ich weiterhin den größten Investitionsbedarf neben der Ausbildung der Mitarbeiter, wenn man als Unternehmen bei fortschreitender digitaler Disruption erfolgreich sein möchte.
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