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Schaffen Sie die Voraussetzungen für Agiles Data Management
„Agile Management“ ist eines der wichtigsten Schlagworte der Digitalen Transformation. Vordergründig geht es dabei um Geschwindigkeit und Flexibilität. Denn Marktanforderungen ändern sich enorm rasch. Klassische Hierarchien und träge, bürokratische Entscheidungsvorgänge wirken da eher hinderlich.
Die Veränderungen, die agile Management Methoden mit sich bringen, sind weitreichend. Auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen müssen Fachabteilungen und IT an einem Strang ziehen. Organisatorische Hindernisse müssen aus dem Weg geräumt werden. Kundenorientierung gewinnt an neuer Bedeutung. Bestehende Prozesse werden hinterfragt.
Die Confare CIO Community hat 3 Faktoren erkannt, die für Agiles Data Management ausschlaggebend sind:
Awareness: Agilität sollte zum gemeinsamen Grundwert werden
Die wichtigste Voraussetzung für ein agiles Unternehmen ist eine agile Wertorientierung. Dafür müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen Teams bestehend aus Fachbereich und IT selbst organisiert und innovativ arbeiten können. Man kann hier in folgenden 5 Schritten vorgehen.
• Schulung der Mitarbeiter hinsichtlich agilen Vorgehens, Prozessen und Tools
• Definieren eines ersten Projektes, um orgehen zu demonstrieren
• Gründung eines Pilot Teams
• Aufzeigen von echtem Mehrwert in kurzer Zeit
• RollOut des Prozesses auf weitere TeamsMit der Definition von Geschwindigkeit, Zusammenarbeit und Messung schafft man eine Kultur um agiles Vorgehen zu forcieren.“
Stefan Edelmayer, Head of Data & Analytics, Spar ICS
Unternehmens-Kultur, Veränderungsangst, mangelnder Nutzen … es gibt viele Hürden, an denen eine agile Veränderung scheitern kann. Daher ist es wichtig, die Betroffenen einzubeziehen, zu informieren und gemeinsam Erfolge zu erzielen. Doch durch die Einbindung verschiedener Abteilungen steigt auch der Abstimmungsaufwand. Ein gemeinsamer Plan, eine gemeinsame Strategie hilft dabei, die Komplexität dieser Daten-Ökosysteme im und um das Unternehmen herum im Griff zu haben, ohne an Schlagkraft zu verlieren.
Ohne Strategie und Plan, kann es schnell passieren, dass man in die falsche Richtung läuft. Besonders in Datenökosystemen kann man mit Tools nicht unbedingt organisatorische Strategien ersetzen. Daten sind nicht nur Bits und Bytes, sondern Inhalt und Wissen. D. h. eine enge Verschneidung zwischen Fachbereich und IT, zwischen Expertinnen Wissen und Data Science.“
Günther Tschabuschnig, Präsident, DIO
Data Governance: Agile Prozesse brauchen eine hohe Datenqualität
„Wenn die Daten nicht verständlich organisiert sind, verhindern Prozesse, die nicht reibungslos laufen, Agilität und Geschwindigkeit.“
Helene Schwenk, VP, Chief Data and Analytics Office, Exasol AG
Bei all den bunten Dingen, die agile Management Methoden mit sich bringen, von Design Thinking Workshops bis zu Kanban PostIt, ist es entscheidend, auf die Datenqualität, ihre Organisation und die Funktionalität der Bereitstellung zu achten. Sonst machen sich schnell Frust und Unzufriedenheit breit. Es ist wichtig, den Aufwand, der dahintersteht, nicht zu unterschätzen.
„Viele deutsche Unternehmen haben in der Vergangenheit durch mangelnde Investition in ihr Datenmanagement einen Daten Dschungel erzeugt. Daten Wissen besteht in Köpfen mit leider mangelnder Metadatenpfleg . Vorliegende Datenqualität passt auf die Anwendungsfälle der Vergangenheit, kann aber nicht als Quelle für KI-getriebene Use Cases angesehen werden. Daten Silos sind zahlreich entstanden. Jetzt erwarten viele Entscheider schnell und effizien diese Missstände zu beheben. Das kann nicht funktionieren, weil wir tiefgreifende Strukturen verändern und auch eine Kultur der Datenoffenheit schaffen müssen – dies wird nicht innerhalb weniger Monate oder innerhalb weniger Jahren abschließend erfolgen. Zur Etablierung einer Datenkultur und zum Aufbau der Strukturen ist Weitsicht und Geduld gefragt. Agile Methoden können und sollten natürlich dabei eingesetzt werden, um die Zusammenarbeit im Team zu optimieren und KI-getrieben Prototypen zu entwickeln oder auch Governance Rollen exemplarisch zu testen. Es gibt jedoch auch Aufgaben, die einen längeren Zeitraum fordern und als Gesamtwerk betrachtet werden müssen, wie z. B. die Integration der neuen Governance innerhalb der Organisation inklusive Abstimmung mit Interessengruppen, der Bau einer übergreifenden Architektur, inklusive umfassende Ausschreibungsverfahren, sowie die Entwicklung und Einhaltung der Datenethik. Diese fordern einen umfangreichen Projekt Scope, das Backlog ist prall gefüllt. Ich möchte an der Stelle davor warnen, die großen Herausforderungen kleinzureden und am Ende ausschließlich von Prototyp zu Prototyp zu springen ohne eine gesamtunternehmerische Umwälzung zu fordern.“
Denise Baidinger, Manager IT-Strategie, Deutsche Bahn
Organisations-Silos überwinden: Freiräume schaffen, die von bürokratischen Hindernissen befreit sind
Wir reden nun seit einer gefühlten Ewigkeit über Flexibilität & Agilität im operativen Innovationsumfeld. So wurden permanent Entwicklungsteams nach den Agilitätsprinzipien aufgestellt und klassische Wasserfallprojekte nur mehr danach ausgerichtet. Das kann eine gewisse Schnelligkeit ins Bild hineinbringen, sie bleibt aber unvollständig, wenn die Entscheider im klassischen ‚Meins-Deins-Prinzip‘ denken. Datenzentrische Innovationen sind nur dann erfolgreich, wenn nicht nur die Datensilos, sondern auch die Organisationsilos überwunden werden! Auf der anderen Seite ist die Führungsstruktur in den relevanten Etagen des Unternehmens sehr klassisch nach dem ‚Command and Order‘ Prinzip geführt. Also haben sie große Probleme die Innovation mit Machbarkeit, in dem Fall die Anpassung und ein schnelles Hochfahren der Produktion für die Impfung, zu verbinden. Das zieht sich momentan leider quer durch alle Unternehmen. Überraschenderweise sind auch kleine Startups oder Techfirmen dabei, die sich im Bereich agiles Leadership schwertun. Vor allem, weil mit Dezentralisierungen Macht abgegeben werden muss. Oft entsteht dadurch ein Führungs-Machtvakuum im Innovationsfeld der Unternehmen. Üblicherweise bleiben bei allen Dezentralisierungsanstrengungen offene Fragen rund um Verantwortungen, Ressourcenmanagement etc., die von Unternehmen zu Unternehmen individuell zu beantworten sind. Das ist die größte Herausforderung, aber auch gleichzeitig die größte Chance, wenn man bereit ist die Strukturen neu zu denken und Neues entstehen zu lassen.“
Alin Kalam, Head of Market Intelligence & Retail/Digital Data Strategy, Uniqa Insurance Group
So gerne sich Unternehmen damit schmücken, Agile Konzepte umzusetzen, so schwer ist es doch, die notwendige Konsequenz in Bezug auf Organisation und Prozesse in der Praxis zu leben. Um den Umbruch nicht zu hart zu machen, kann man gezielt Zonen schaffen, in denen weniger Bürokratie herrscht
„In der Wiener Stadtverwaltung haben wir eine eigene Gruppe gegründet, die äußerst rasch und unkonventionell auf neue IT-Herausforderungen reagiert. Sie trägt auch treffend den Namen ‚PACE‘. Gerade am Beginn der Pandemie war es wichtig, unverzüglich zu reagieren. Dieses Team entwickelte in kürzester Zeit die Corona-App und den Corona-WienBot. Mit der App haben die Gesundheitsbehörden Kontakt zu den Erkrankten bzw. Positiv-Getesteten und wissen über deren Gesundheitszustand Bescheid, um abzuleiten, ob eine stationäre Aufnahme bevorsteht. Der Bot gibt den Menschen wichtige Informationen in der ungewissen Zeit über die Pandemie. Aber: In der Pandemiebekämpfung ist auch die gesamte Organisation der IT gefordert, um die inzwischen komplexen Systeme permanent weiterzuentwickeln. Das funktioniert trotz der enormen Dynamik sehr gut.“
Klemens Himpele, CIO, Stadt Wien