Die systemerhaltenden Kräfte bekämpfen – Was es bedeutet in Produkten statt in Projekten zu denken

EMCO-TEST ist ein führendes Unternehmen im Bereich Härteprüfung. Das sich der klassische Maschinenbauer zu einem digitalen Vorreiter der Branche entwickelt, hat unter anderem auch mit Eric-Jan Kaak zu tun, der seit 2018 die Digitale Agenda des Unternehmens als CIO mitgestaltet. Bereits 2013, damals bei Blizzard, durfte Eric-Jan Kaak den Confare #CIOAWARD entgegennehmen.

• Der Digitale Wandel ist da. Die Rolle des CIO schwankt zwischen Infrastruktur-Verantwortlichkeit und Innovationstreiber – wie gestaltest du deine Aufgabe?

Im besten deutschsprachigen Wirtschaftsmagazin brand eins (03/2019), beschreibt Wolf Lotter wie im Jahr 1891 1,2 Millionen Menschen (!) die IEA (Internationale Elektrotechnische Ausstellung) besuchten um die damals unglaubliche Anzahl von eintausend Glühbirnen, sowie einen von einer elektrischen Pumpe angetriebenen künstlichen Wasserfall zu erleben. Die Menschen zahlten 15 Mark Eintritt (heute ca. 100 Euro) um diese Wunder zu sehen.

Die CeBIT in Hannover war 2002 die weltgrößte Computermesse, 16 Jahre später fand sie zum letzten Mal statt.

Zuerst fasziniert die Technik, dann kommt der Nutzen. Dann verschwinden die Anbetungsevents. Damit wird die Technologie zur Normalität.

Technologie begeistert, immer wieder. Aber Technologie wird auch irgendwann zu einer Normalität werden. Technologische IT-Infrastruktur wird langsam zu einer Commodity, zu einer Dienstleistung, die ganz einfach eingekauft werden kann. Oder, wie mein alter Freund Anton Leitner, CIO der NÖM, es einmal sagte: “Technologie ist wurscht”.

Daher sehe ich es als meine Aufgabe, mein Team und die übrige Führungsmannschaft im Unternehmen davon zu überzeugen, dass wir neue Wege gehen müssen, und herausfinden, wie diese Wege aussehen könnten und sie auf diesen Wegen zu begleiten: Als Coach, als Pfadfinder, als Teamplayer – und manchmal auch als Vordenker und Kummerkasten. Denn ohne Überzeugung und Vertrauen keine Veränderungen, kein Aufbruch, keine Kreativität und auch kein Commitment für das, was passieren muss, um die nächsten Schritte zu gehen. Das tut manchmal weh, sorgt für Unsicherheit und ist anstrengend – niemand mag das besonders gerne. Daher beschäftige ich mich jeden Tag und manchmal auch nachts damit, wie ich die Menschen bei uns im Unternehmen am besten mitnehmen und ein tragfähiges Fundament für den Wandel bauen kann.

Langfristige Innovation entsteht aus der organisatorischen Fähigkeit sich immer an die Bedürfnisse des Marktes anzupassen. Technologie ist dafür nur ein Hilfskonstrukt – steht aber nie im Zentrum.

Ich bin aber nicht naiv; gerade in größeren Unternehmungen sind über die Jahrzehnte IT-Systeme gebaut worden, die noch immer für den reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäfts absolut entscheidend sind. Es ist nicht leicht, diese Systeme einfach so abzulösen und zu ersetzen. Das muss gemanaged werden. Dafür braucht es technisches Können und Wissen – dieses findet man meistens in der IT-Abteilung. Die Herausforderung ist es aber, sich auf ein Ende dieser Systeme richtig vorzubereiten um daraus neue Geschäftsmodelle entstehen zu lassen.

• Wie viel Zukunft hat die CIO Funktion?

Die digitale Agenda ist schon lange nicht mehr die Einzeldomäne des CIO – der CFO hat entdeckt, dass Outsourcing Richtung Cloud viel billiger ist, der CMO treibt die Digitale Marketinginitiativen schon sehr weit, der neue CDO spielt überall sein Können aus, und die Businessverantwortlichen spielen direkt mit den Kunden schon länger auf dem digitalen Klavier und können sich in der heutigen App-welt schon schneller bewegen, ohne dass sie dabei die Unterstützung der Firmen-IT brauchen. Die Firmen-IT jammert herum, dass sie keine Zeit hat, alle Businesswünsche zu erfüllen, und dass das Business die IT sowieso als letzter informiert.

Der Digitale Wandel ist kein singuläres Ereignis – der Digitale Wandel betrifft alle Dimensionen unserer Gesellschaft, politisch, wirtschaftlich, sozial. Dieser Digitale Wandel ist nicht planbar, braucht aber einen strategischen Unterbau um als Organisation überleben zu können. Die Herausforderung besteht darin, den Kern einer Organisation wieder zu finden (“Warum sind wir hier?”) – dazu die Organisation und die Prozesse so umzugestalten, dass sie diesen Wandel für jetzt und in der Zukunft meistern können. Neue Technologien und Digitale Businessmodelle sollen – wenn man so will – umarmt werden.

Die Rolle des CIO wird darin bestehen, die systemerhaltenden Kräfte (“Not Invented Here Syndrome”, “Innovator’s Dilemma”, Silodenken, usw.) zu bekämpfen und aus dem Unternehmen zu drängen. Dazu gilt es kleine Digitalisierungsinitiativen zu fördern, Experimente zuzulassen und erfolgreiche Tätigkeiten richtig zu skalieren.

Dafür gibt es keine Patentrezepte und Lehrbücher, da muss jedes Unternehmen durch, auch deshalb, weil man aus diesen Tätigkeiten am besten lernen kann. Jedes Unternehmen ist anders, jedes Unternehmen hat eine eigene Seele, eine eigene Kultur. Das kann man nicht standardisiert kopieren. Eine Reise nach Silicon Valley ist nett um zu sehen, was andere Firmen so machen, kopierbar ist das aber nicht. Man muss den Weg selber gehen, nur so lernt man, was funktioniert und nicht funktioniert.

Die CIO-Rolle (Achtung: Keine Funktion!) besteht darin eine Innovationskultur auf die Beine zu stellen, die es ermöglicht, dass das Unternehmen in der Lage ist, sich immer neu erfinden zu können. Ich sage nicht, dass man sich immer neu erfinden muss. Das Unternehmen muss “nur” dazu in der Lage sein.

Ein Trend ist sehr wohl sichtbar: Firmen und Organisationen, die die digitale Transformation erfolgreich meistern haben alle erkannt, dass es sich auszahlt neue und innovative Organisationskonzepte anzunehmen. Sie haben Ökosysteme mit ihren Partnern gebaut, und führen Netzwerkartige Organisationsmodelle ein – als Gegenpol zu der klassischen Hierarchie. Einfach deswegen, weil eine Hierarchie mit ihrer formalen Reportingstrukturen nicht so schnell auf Veränderungen reagieren kann.

Wenn sich alleine schon die Erkenntnis, dass eine Hierarchie nur ein Modell unter vielen sein kann, durchsetzt und dass es inzwischen viele Alternativen gibt, hat man schon ein wichtiges Teil des Weges begangen.

Also, es braucht “Leadership” und “Neues Organisationsdenken” um als CIO überleben zu können.

• Welchen Beitrag leistest Du für das Entwickeln datenbasierter Geschäftsmodelle?

Nachhaltige Innovationen, also Innovationen, die nicht schnell von der Konkurrenz kopiert werden können, brauchen eine Organisation, die in der Lage ist in Geschäftsmodelle zu denken und diese schnell am Markt zu validieren und dann zu skalieren. Dazu muss eine Kultur des kontinuierlichen Lernens geschaffen werden. Mein Beitrag dazu besteht darin, mit Methoden aus dem Design Thinking, Lean Startup und dem Agilen Entwicklungsumfeld, mit einem interdisziplinären Team diese Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wir verwenden dazu natürlich die bekannten “Tools” wie Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, etc. Dafür haben wir einen eigenen Prozess entwickelt, wo klar zwischen einer Phase des Lernens (“Explore”) und einer Phase des Umsetzens (“Exploit”) unterschieden wird. Dazwischen finden auch immer wieder Validierungs- und Neuorientierungsphasen statt. Das alles passiert in einem Maschinenbauumfeld, wo es natürlich unterschiedliche Entwicklungsgeschwindigkeiten gibt.

Aus diesen Prozessen und aus dieser Kultur heraus entstehen neue Geschäftsmodelle und natürlich neue Produkte – mein Beitrag ist es vor allem diese Prozesse zu begleiten, die Menschen zu coachen und ein Ökoystem zu gestalten mit Partnern, die in diesen neuen Wertströmen einen eigenen Platz einnehmen.

• Braucht es einen CDO?

Egal, wie man die Rollen benennt: Was es braucht sind Menschen, die in der Lage sind, innerhalb einer Organisation für Veränderungen zu sorgen, Veränderungen zu managen und die Organisation auf Veränderungen einzustellen und vorzubereiten. Was es nicht braucht sind C-Titelträger, die wie ein Digitaler Hausmeister versuchen, alles an sich zu reissen und sich dann beschweren, dass sie nicht die Zeit haben, alles umzusetzen. Ich beobachte viele Kompetenzdiskussionen, wer den digitalen Hut auf hat um die Digitale Agenda voranzutreiben. Digitalisierung muss ganz vorne (oder wenn man so will: ganz oben) gelebt und umgesetzt werden. Ob das jetzt vom CEO, CIO, oder CDO gemacht wird, wichtig ist, dass die ganze CxO-Riege dahinter steht. IT ist heutzutage nicht mehr Teil des Business – IT ist das Business. Period.

• Gartner fordert CIOs auf in Produkten statt in Projekten zu denken, was bedeutet das konkret für die IT Organisation?

Ich bin immer ganz kritisch, wenn es um das blinde befolgen von Gartner Empfehlungen geht (NB: Wie war das mit dieser “Bimodalen IT” nochmals?”)

Meine Empfehlung: Hört auf, Gartner-Jünger zu sein. Selbst das Hirn einschalten ist die Devise.

In diesem Fall ist es aber richtig: Projekte sind per se nicht wertschöpfend, Produkte sind es. Unser Kunde kauft keine Projekte, unser Kunde kauft Produkte. Was das für (IT-)Organisationen bedeutet? Darüber kann man einen ganzen Tag referieren, daher nur die Kurzfassung.

Für die Budgetierung bedeutet es, dass nicht mehr die periodische Erreichung von Meilensteinen finanziert wird, sondern den gesamten Produktlebenszyklus, abhängig vom Geschäftserfolg des Produkts. Die Budgetzuordnung hängt vom Marktbedarf ab, nicht vom vordefinierten Projektzeitraum. Daher sind kontinuierliche, inkrementelle Markterfolge notwendig.

Erfolg wird nicht mehr über das magische Projektdreieck (Zeit, Kosten, Ziele) definiert, sondern am Markterfolg des Produkts. Wo es früher interessant war, grosse Entwicklungsprojekte zu starten, die sich dann in der Bilanz kapitalisieren liessen, wird es in der Produktorientierung wichtig, sich über den Markterfolg zu definieren. Dafür braucht es ein kontinuierliches Liefern von wertvollen Produktinkrementen zum Markt, um daraus wieder besser den Markt zu verstehen.

Risikominimierung findet nicht mehr über ausführliche Planungsvarianten des Projekts statt, sondern gleichmässig verteilt über den gesamten Lebenszyklus des Produktes. Dadurch wird es möglich, sich immer wieder an die Marktgegebenheiten anzupassen und schnell neue Wege zu gehen.

Teams bewegen sich nicht mehr dorthin, wo sich die Arbeit befindet, sondern die Arbeit bewegt sich hin zu den Menschen. Es findet keine Arbeitsplanung mehr statt, wo die Leute dann als “Ressourcen” zugeordnet werden, im Gegenteil; flexible, interdisziplinäre Teams bearbeiten die Arbeitsschritte im Wertstrom nach Bedarf. Kein Push-System der Arbeit, sondern ein Pull-System. Ist die Arbeit erledigt (Wert geschaffen für den Kunden), organisiert man sich wieder neu. Rollen werden wichtig, Funktionen weniger.

Priorisierungen werden nicht mehr vom Projektplan, oder von einem zentralen Projektmanagement festgelegt, sondern aus einer Roadmap getrieben aus validierten Hypothesen. Return on Investment wird abgelöst von Methoden wie Cost Of Delay und Optionenmodellen. Wasserfallartige Planungen werden von agilen Umsetzungsmethoden mit einem kontinuierlichen Feedback ersetzt.

Das alles wird von einer ganzheitlichen Visualisierung getrieben, wo die Markterfolge direkt sichtbar gemacht werden. Weder die IT, noch das PMO agieren wie eine Black Box, sondern sind integrierter und sichtbarer Bestandteil des gesamten Wertstroms.

Radikale Transparenz schafft Vertrauen

Das sind alles nur kleine Hinweise zu grösseren Veränderungen. Zukunftsmusik? Mitnichten. Grosse Automobilfirmen fangen an, diese Änderungen in ihren Werken zu implementieren, ebenso Flugzeugbauer und weltweite Handelsorganisationen.

• Was wären deine 5 wichtigsten Tipps an Führungskräfte, die eine Karriere als CIO anstreben?

– Folge deiner Intuition
– Komplexität kann man nur mit Können begegnen, also lerne, lerne und lerne
– Work good & be nice to people
– Work hard & be nice to people
– Work wild & be nice to people

• Was bedeutet der Confare #CIOAWARD und die Community rund um die Auszeichnung für dich?

Entscheidend ist die wertschätzende Community – als ich vor fast 10 Jahren bei den ersten Events dabei war, war ich schon begeistert vom wertschätzenden Umgang miteinander. In der Zwischenzeit gibt es einen sehr aktiven persönlichen Austausch zu tagesaktuellen Themen. Wenn ich eine Herausforderung in meiner Arbeit habe und mich darüber austauschen möchte, gibt es eine Vielzahl von Personen, die ich kontaktieren kann.

Immer wieder passiert es, dass es gegenseitige Besuche gibt, abseits der Konferenzen.

Das geschieht ohne zentrale Organisation, oder Planung, sondern auf Basis von Vertrauen und Wertschätzung. Das ist die großartige Leistung von Euch bei Confare gewesen, diese Plattform zur Verfügung zu stellen und auch immer weiterzuentwickeln.

Das Meiste passiert über den persönlichen Austausch – alle Versuche, einen eigenen Slack-Channel zu starten sind leider gescheitert. Das kann man bewerten wie man will – ich bewerte es positiv. Zuviel Digital ist auch nicht gut.