Wie reif ist Osterreichs Wirtschaft für das digitale Business? Studie in Kooperation mit Software AG

by Michael Ghezzo

Diese Frage stellen die Experten aus dem Hause Software AG und wir von Confare im Vorfeld des 8. CIO & IT-Manager Summits im Zuge unseres DIGITAL BUSINESS ASSASSMENTs 2015. Ihr Input ist gefragt – in wenigen Minuten haben Sie den Fragenkatalog durch und erhalten im Gegenzug kostenlos die Studienergebnisse.

Was sind die 4 Eckpfeiler eines DIGITALEN Unternehmens?

Die Ergebnisse der Studie werden auf dem CIO SUMMIT dem Publikum vorgestellt. In den Vorbereitungen haben wir ein Gespräch geführt mit Christoph Strnadl. Er ist anerkannter Experte rund um das Management von Prozessen und beschäftigt sich in großen internationalen Beratungsprojekten mit den Voraussetzungen für Erfolg im Digitalen Business.

Wie sehr ist die Digitale Business Transformation eine CIO Aufgabe?

„Software eats the world“ ist eine der zahlreichen Charakterisierungen der Digitalen Transformation. Fakt ist, dass tatsächlich die IT der Treiber und Motor dieser Transformation ist, da diese Veränderung des Geschäfts naturgemäß gerade durch und mit digitalen Technologien erfolgt. Damit ist die Digitale Business Transformation auf jeden Fall auch CIO Aufgabe.

Aber „beruhen auf“ heißt nicht „identisch sein mit“. Und genauso wenig, wie ein Motor allein weiß, wo er hinfahren soll, genauso wenig, wie der (Halb-) Wilde auf seiner Maschin‘ (© Qualtinger) eine Ahnung hat, wo er hin fährt (Hauptsache, er ist schneller dort), genauso wenig reicht der CIO alleine aus, um diese Transformationsleistung zu erbringen: Er oder sie braucht dazu ein Gegenüber auf Augenhöhe, eine (oder einen) CEO oder einen CSO (Chief Sales Officer) oder CxO, der mit ihr (oder mit ihm) gemeinsam das Ziel dieser Transition in ein Digitales Business plant, eine geschäftsrelevante digital Vision konzipiert und dann ein entsprechendes Veränderungsprojekt exekutiert.

Man könnte so ein Vorgehen auch „Co-creation“ (gibt es dafür ein passendes deutsches Synonym?) nennen, aber es sind wohl in der Tat zwei Rollen – Geschäft und Technologie – von Nöten, um beide Perspektiven miteinander versöhnen zu können.

Was sind die Kernbereiche, die im Digital Business Assessment erhoben werden? Was macht ein Unternehmen reif für die Digitalisierung?

Jede Veränderung setzt an einem Status Quo („Present Mode of Operation“, Ist-Zustand) an und versucht, einen erstrebenswerten Zielzustand, eine Vision zu realisieren („Future Mode of Operation“, Soll-Zustand). Dazwischen liegt das Projekt, der „Transition State“, in der diese Veränderungsarbeit passiert. Das ist auch bei der Digitalen Transformation nicht anders. Der Aufwand dieser Veränderung hängt daher von der Ausprägung des Ist-Zustands ab (Wie nahe oder wie weit weg vom Zielzustand ist er) und von der Art und Weise, wie in dem betrachteten Unternehmen Veränderungen gemanagt und realisiert werden. Und genau diese beiden Dimension erheben wir: Den Status Quo und die Transformationsfähigkeit.

Beim Status Quo gehen wir unter anderem darauf ein, wie flexibel und reaktionsfähig ein Unternehmen hinsichtlich seiner Prozesse und seiner IT aufgestellt ist, aber auch wie gut es seine Prozesse und Geschäftsobjekte „managed“ und „im Griff“ hat.

Die Transformationsfähigkeit wiederum wird stark durch den Reifegrad des Business/IT-Alignments, der Ausrichtung von Fachbereichsstrategie und IT-Strategie, und den für diesen Steuerungsprozess verwendeten Verfahren und Tools bestimmt.


Wie kann die strategische Abstimmung erfolgen, um gemeinsam erfolgreich zu sein?

Es ist sehr schwierig bzw. durchaus aufwändig, die digitale Veränderungen zu planen, wenn man keinen (oder nur einen geringen) Überblick über sein aktuelles IT Portfolio (Applikationen, Systeme, IT-Prozesse, IT-Kosten, IT-Leistungen) hat. Da im Digitalen Unternehmen die IT (wie oben schon angedeutet) der „Motor“, also der Betreiber der digitalen Prozesse und der Hüter der digitalen Assets sein sollte, würden eigentlich sehr klassische Ansätze im Bereich IT Portfolio Management eine sehr gute Ausgangsbasis für die gemeinsame Diskussion des CIOs mit einem CxO Gegenüber aus dem Fachbereich bilden. Da digitale Prozesse (wie schon vor 15 Jahren vor der Internet-Bubble: Ich erinnere an das Phänomen der Dis-Intermediation 😉 tendenziell ihre massiven Vorteile ausspielen, wenn sie applikations- und organisationsübergreifend ablaufen, kommt es bei der strategischen Planung eher auf den Überblick, auf die Zusammenhänge, auf die Architektur an und weniger auf jedes Detail im Java Code oder im Storage Server.

Auch schwierig für etliche Unternehmen: Man sollte seine eigenen Prozesse kennen – sonst wird es eher schwierig, diese in Richtung digitale Prozesse mit digitalen Assets (siehe nächste Frage) zu verändern. Und da man – wie wir alle seit den 1990er Jahren wissen –Prozesse nicht wirklich sehen oder angreifen kann, braucht es geeignete Darstellungsformen (um nicht zu sagen: Modelle), um diese Elemente sichtbar und damit überhaupt erst gestalt- und veränderbar zu machen. Wenn ich nicht weiß, wo ich heute welche „klassischen“ (also nicht digitalen) Interaktionspunkte mit meinem Kunden habe: Wie wollte ich dann diese „digitalisieren“?

Was sind die Assets, die im Unternehmen vorhanden sein müssen?

Obwohl es keine allgemeingültige Definition eines „Digitalen Unternehmens“ gibt, haben sich einige Kernelemente herauskristallisiert, die sozusagen den Begriffskern ausmachen. Dazu zählen

(i)           digitale Assets – also eine digitalisierte Form der (möglicherweise: aller) Geschäftsobjekte wie digitale Lieferscheine, digitale Aufträge, digitale Akten, digitale Pläne, u.s.f.

(ii)          digitale Prozesse – Da umfasst neben der klassischen Prozessautomatisierung aber auch alle sonstigen Arten der Digitalisierung von Prozessen, wie Case Management, (automatische) elektronische Kommunikation zwischen Prozessbeteiligten, die Steuerung der Prozesse auf Basis von in den Systemen gemessenen (Prozess-) Kennzahlen (anstelle von Stricherllisten oder manuellen Reports) oder das automatische Reagieren auf Ereignisse.

(iii)         digitale Interaktionen mit Stakeholdern – Da spielen die mobilen Endgeräte („digital Touch-Points“) eine wesentliche Rolle, über die in diesem Falle oft Kunden, aber auch Lieferanten oder Mitarbeiter die Prozesse und Leistungen eines digitalen Unternehmens abgreifen.

(iv)         digitale Services – wenn Unternehmen ihre Leistungen von physischen Gütern (bspw. die Tonträgerindustrie) auf rein elektronische Güter (MP3-Files) umstellen können. Naturgemäß gilt das nicht für alle Branchen: Eine Seife zum Händewaschen ist Teil eines chemischen Prozesses, der sich wohl kaum „digitalisieren“ lässt, genauso wenig wie sich ein Auto „wegdigitalisieren“ lässt. Aber rund um physische Services werden eine heute noch gar nicht abschätzbare Vielfalt an digitalen Services entstehen, die das physische Gut entsprechen augmentieren.

Welche Rolle spielen die aktuellen Technologietrends?

Ich würde ketzerisch fast behaupten, dass mit Ausnahme von Mobile Computing, Industrie 4.0 bzw. dem Internet of Things (IoT) etliche gängige Hypes wie Social Media, Big Data oder auch Cloud Computing den Blick auf das Wesentliche, nämliche die oben angeschnittenen 4 Kernelemente eines digitalen Unternehmens, verstellen.

Zugegeben, Cloud Computing kann durchaus ein Beschleuniger der Transformation in Richtung Digitales Unternehmen sein, aber Cloud Computing beantwortet ja überhaupt nicht die Frage, welche (digitalen) Fachfunktionen oder (digitalen) Prozesse ein Unternehmen denn aus der Cloud beziehen sollte.

Ja, auch Social Media wird im Sinne der digitalen Interaktion eine wichtige Rolle als Kanal spielen – aber ein Digitales Unternehmen kann so viel mehr sein, als nur ein Social Media Outlet von mediokren, nichtdigitalisierten unternehmensinternen Prozessen.

Mobile Computing hingegen ist hier natürlich ein extrem wichtiger Treiber in Richtung digitaler Interaktionen, der – siehe etwa Mobile Banking – auch in konservativeren Industriezweigen schon massive Veränderungen hervorgerufen hat.

Industrie 4.0 bzw. die Themen rund um das Internet of Things wiederum stellen als konzeptive Ansätze die absolut richtigen Fragen. Die schweben daher auch eine kleine Abstraktionsebene über den konkreten Trends und schüren gerade so extrem spannende neue Bündel aus durchaus bekannten Technologien (ich denke da an Kommunikationstechnologien im Bereich „Messaging“, die wir seit den 1980er Jahren kennen ;-).

Die Ergebnisse des Digital Business Assessment werden präsentiert auf dem 8. Confare CIO & IT-Manager Summit am 25/26. März 2015 in Wien – Anmeldung Details finden Sie auf www.ciosummit.at

Die Umfrage erreichen Sie auf https://de.surveymonkey.com/s/DBA2015AT 

 

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