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Agilität und Resilienz sind kein Widerspruch – Warum Digitaler Erfolg eine systemische Sichtweise voraussetzt

by Yara El-Sabagh

Out now im Confare Blog
Agilität und Resilienz sind kein Widerspruch – Warum Digitaler Erfolg eine systemische Sichtweise voraussetzt

Prof. Frank Widmayer und Robert Schaffner unterstützen mit triangility IT-Leader dabei, ihre Führung, Organisation und Struktur menschengerecht zu gestalten. Dabei spielen Agilität und Leadership genauso eine Rolle, wie das Erkennen von Chancen, die neue Technologien bieten.

Im Vorfeld der Kür der IT-Manager des Jahres beim Confare #CIOAWARD haben wir über agile Organisationsformen, die Rolle des CIO und die Herausforderung Schatten-IT gesprochen.

Über 555 hochkarätige IT-Chefs sind bereits für das Confare #CIOSUMMIT angemeldet, den größten und wichtigsten IT-Management Treffpunkt Österreichs. Sichern Sie Ihr Ticket jetzt.

In unserer Umfrage „IT-Inspiriert“ haben zahlreiche IT-Chefs aus dem DACH Raum über ihre Prioritäten und Ziele 2023 gesprochen. Holen Sie sich das Factsheet hier.

Hier können Sie den 1, Teil vom Blog lesen: Die IT als Role Model im Unternehmen – Moderne Zusammenarbeit zwischen CIO und den Fachabteilungen

AgilitätWas bedeutet Führung in einer agilen Organisation?

Führung in einer agilen Organisation unterscheidet sich von traditionellen Führungsmodellen und -methoden. Eine agile Organisation zeichnet sich durch hohe Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Kundenorientierung aus. In einer agilen Organisation gibt es keine starren Hierarchien und Entscheidungen werden nicht zentralisiert getroffen, sondern von selbstorganisierten Teams in enger Zusammenarbeit mit Kunden und Stakeholdern. Führung in einer agilen Organisation bedeutet vor allem die Etablierung von Neuen Führungsprinzipien (https://triangility.com/de/new-leadership-whitepaper-2/) – wir haben dazu ein Whitepaper entwickelt.

Dazu werden von Führungskräften in der Zukunft neue Kompetenzen gefordert. Moderne Führungskräfte zeichnen sich nicht durch von oben verliehene Positionsmacht, sondern durch vom Team verliehene Autorität aus. Diese Autorität ist viel stärker situativ und Führung wird zur gemeinsamen Teamaufgabe. Damit tritt die inhaltliche Verantwortung immer stärker in den Hintergrund und Führungskräfte müssen die Kompetenz besitzen, schnell Strukturen zu etablieren, Teams aufzubauen und produktiv zu machen. Dazu braucht es Empathie, Vertrauen und die Fähigkeit, die richtigen Menschen an die passende Position zu bringen. Mikrostrukturen wie z.B. Liberating Structures (https://liberatingstructures.de/) sind hervorragend dazu geeignet, in agilen Teams schnell Ideen zu generieren, Strategien zu entwickeln und Ergebnisse zu erzielen.

Wie bekommt man die steigenden Anforderungen in Bezug auf Resilienz und Cybersecurity mit Agilität und Flexibilität der Digitalen Wirtschaft in Einklang?

Nach unserer Erfahrung ist der wichtigste Punkt das Etablieren einer systemischen Denkweise. Die heutige Digitale Wirtschaft ist extrem komplex geworden und alles hängt mit allem zusammen. Diese Komplexität verlangt ein komplett anderes Vorgehen, Best Practices können oft nicht einfach übernommen werden, sondern müssen im Kontext des eigenen Systems analysiert werden. Man hat deutlich mehr Stakeholder, sowohl intern als auch extern, die in die Lösungsfindung eingebunden werden müssen. Das Arbeiten mit Hypothesen und Experimenten muss sowohl auf IT- als auch auf Business Seite etabliert werden. Damit dieser Punkt in Einklang gebracht werden kann, ist es wichtig, dass die IT mit am Tisch sitzt und ganz vorne bei der Ideen- und Strategiefindung Ihren Beitrag leisten kann, um gemeinsam Situationspotenziale auszuschöpfen.

In Zeiten von Personalknappheit und Inflation heißt es Prioritäten setzen. Wie findet man als CIO heraus, wo bei all den upcoming technologies, Hypes und Handlungsfeldern die lohnenden und wichtigsten Aktivitäten liegen?

Zukunft gestalten hat damit zu tun, Situationspotenziale zu erkennen und für sich zu nutzen. Dahinter steht ein etwas anderes Verständnis von Strategie, das nicht der Planungssicht entstammt, sondern emergente Strategien entwickelt. Trends sind wie Wellen, die idealerweise nicht über uns hereinbrechen, sondern die wir surfen können. Die Kunst besteht also darin “vor die Welle” zu kommen – fortgeschrittene Surfer orientieren sich an der ungebrochenen Welle und surfen dann vom Weißwasser weg. Im Kontext der Frage heißt das für uns, dass wir uns nicht nur mit den existierenden Hypes und Moden beschäftigen müssen, sondern auch mit der Frage, wie wir Kompetenzen entwickeln, um aus heutigen Signalen zukünftige Trends früh zu erkennen und ihren Impact zu antizipieren. Jeder CIO sollte entweder Technologie- bzw. Zukunft-Scouts in seinem Team haben oder selbst diese Rolle ausfüllen können. Per Definition beobachtet und erkennt ein Scout Aktivitäten, Daten, Muster und andere Merkmale in seiner Domäne. Der Aufklärungsprozess besteht darin, aus allen gescouteten Informationen Sinn zu erzeugen und die richtigen Prioritäten zu setzen (https://triangility.com/de/scouting-emerging-technologies-de/).

Mehr über die Rolle der IT im Unternehmen, Schatten-IT und Perspektiven für den CIO finden Sie in Teil 1 des Interviews.

IT-Know-how ist heute viel weiterverbreitet als früher. Eigenmächtigkeiten von Fachabteilungen führen zur berüchtigten Schatten-IT. Wie sollte man als CIO in Zeiten von citizen developers, low- und no-code und Cloud mit diesem Thema umgehen?

Von Goethe stammt der Satz: Toren und gescheite Leute sind gleich unschädlich. Nur die Halbnarren und die Halbweisen, das sind die gefährlichsten.

Mit der IT ist es ähnlich, natürlich ist in Zeiten von Software as a Service, No-Code Plattformen und IT in jedem Lebensbereich der Konkurrenzdruck sehr groß. “Warum geht das nicht so einfach wie auf meinem iPhone?” mag noch die einfachste Frage sein, die man sich als IT-Fachkraft heute gefallen lassen muss. Trotzdem verstehen heute immer mehr Menschen, dass IT viel komplexer ist als gedacht. Security, Compliance, Integration in bestehende Systeme, mobiles Arbeiten, KRITIS sind da noch die unter Anführungszeichen einfachen Themen, IT muss sich heute von Green Digital bis hin zu den Sozialen Auswirkungen von AI und Social Media mit ziemlich allen Aspekten und Auswirkungen beschäftigen.

Wir haben oft erlebt, dass die IT-Abteilung Dinge vorgibt im Glauben, das jedem die Komplexität bewusst ist und dass die anderen Bereiche den gleichen Kenntnisstand haben. Aber das ist ein Trugschluss, oft muss man zuerst Transparenz schaffen und als IT die richtigen Fragen stellen, Dualismus vermeiden (geht oder geht nicht), sondern Alternativen ausloten, hinterfragen wozu Projekte eigentlich dienen sollen. Ein guter Freund von Robert, Pat Bodin hat immer den Spruch “be interested not interesting” verwendet, dieser Satz trifft des Pudels Kern. Die IT übernimmt die Rolle des “Facilitator” im gemeinsamen bereichsübergreifenden Co-Creation Prozess, dann klappt es auch mit den vielen Teilzeit Experten.

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