Agiles Service-Management ist kundenorientiert statt mit sich selbst beschäftigt

by Annecilla Sampt

Agilität im Service-Management

Agiles Service-Management vereint die Anwendung und Integration von agilen Prinzipien und Vorgehensweisen mit Service-Management-Prozessen und Prozessdesign. Es wirkt der Starrheit entgegen, die sich durch die bürokratische Herangehensweise mit dem ITIL-Framework einschleichen kann oder sich schon eingeschlichen hat, und verbessert die IT-Effizienz und -Effektivität, indem es den Teammitgliedern ermöglicht, mit Agilität auf sich ändernde Geschäftsanforderungen zu reagieren. Beim Seminar Agiles Servicemanagement, das Confare in Wien und Zürich anbietet, liefert Servicenerd Robert Sieber, ehemals CIO der TUDAG, das notwendige Handwerkszeug für die Reise zu mehr Agilität. In seinem Gastbeitrag beschreibt Robert, was das erreichbare Ziel ist und warum man sich gerade jetzt auf den Weg machen sollte.

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Sie haben das bestimmt schon selbst beobachtet: Unternehmen tendieren mit dem Wachstum und der zunehmenden Größe dazu, sich immer mehr mit sich selber zu beschäftigen. Das haben SIe schon hautnah erlebt, oder?

Meiner Erfahrung nach ist dieses Verhalten unabhängig von der tatsächlichen Größe des Unternehmens. Rein der Aspekt des Wachstums reicht schon aus.

Wovon spreche ich konkret? Ich gebe Ihnen plakative Beispiele:

  • In einem Unternehmen mit vormals vier und jetzt sechs Menschen wird der Urlaubsbeauftragte eingeführt. Der muss über alle Urlaube informiert werden, damit er den zentralen Urlaubskalender aktualisieren kann. Der Eintrag im persönlichen Kalender reicht nicht mehr aus.
  • In Unternehmen werden, meist erstmalig mit einer sich andeutenden Rezession, Reisekostenregeln aufgestellt, so dass Mitarbeiter Zeit damit verschwenden, bei jeder Reise Möglichkeiten der Umgehung zu finden, weil es einfach für 80 € pro Nacht kaum ein Hotel gibt.
  • Zuständigkeiten werden in Abteilungen organisiert, die ein gewisses Eigenleben entwickeln. Mit optimierten Prozessen, eigenen Regeln und dem Drang, die Schnittstelle im Sinne der eigenen Zuständigkeit zu optimieren. Das geht irgendwann soweit, dass der Satz „Dafür bin ich nicht zuständig“ häufig fällt.
  • Es werden Abteilungen geschaffen, deren fehlende Existenz bisher niemanden gestört noch irgendjemanden behindert hat.
  • Der Umfang des Reportings steigt und die Abstände zwischen den einzelnen Reports nehmen immer mehr ab. Anders sieht sich die Leitung nicht mehr in der Lage, das Unternehmen zu steuern.
  • Die Anzahl der Meetings zur Abstimmung über Dinge, die man früher in 5 Minuten fast nebenbei geklärt hat, steigt stetig.

Da wir Menschen anpassungsfähig sind, gewöhnen wir uns sehr schnell an diese ganzen neuen Dinge. Wenn wir merken, dass das Umgehen der neuen Regeln, Abläufe und Zustände aufwendiger ist, als dem zu folgen – spätestens dann geben wir fast alle auf und fügen uns.

Wozu führt das? Zu immer mehr Selbstbeschäftigung. Sie und alle anderen Mitarbeiter Ihres Unternehmens verbringen immer mehr Zeit mit internen Angelegenheiten. Sie haben immer weniger Zeit dafür, womit Ihr Unternehmen Geld verdient. Sie arbeiten immer weniger für den Kunden.

Wenn ich in Unternehmen, denen es finanziell gut geht, hineinschaue, dann frage ich mich immer, wie würde der Gewinn aussehen, wenn nur die Hälfte weniger Selbstbeschäftigung wäre.

Stellen Sie sich das mal vor …

Damit sich Unternehmen wieder (besser) auf den eigentlichen Sinn konzentrieren, braucht es eine grundlegende Veränderung.

Große Unternehmen versuchen durch stetige Umorganisation diesen Trott nicht aufkommen zu lassen. Allerdings schwingen sich die Systeme sehr schnell wieder ein und der Zustand nachher ist nicht viel anders als vorher.

Es braucht einen großen Impuls von außen, um tatsächlich der Selbstbeschäftigung Herr zu werden. Schauen wir in die Vergangenheit: Matrix-Organisation, Demand-Supply-Trennung, Service-Management nach ITIL – alles Versuche, um sich mehr auf das wirklich wichtige zu konzentrieren.

Insbesondere bei ITIL können wir sehr gut sehen, dass das eigentlich gute Ziel – mehr Konzentration auf die Bedürfnisse der Kunden – sehr schnell wieder in Richtung Selbstoptimierung und Schnittstellenklärung pervertiert wurde.

Die Impulse oder besser die daraus resultierenden Veränderungen in der Organisation waren nicht groß genug. Der Nutzen war selten von Dauer.

Es braucht etwas Größeres. Etwas was die gesamte Organisation durcheinander bringt. Agilität ist eine Bewegung, eine Einstellung, eine Denkweise, die genau das Potential hat, Organisationen durcheinander zu bringen. Organisationen wieder zu befähigen, sich um den Kunden und dessen Bedürfnisse zu kümmern.

Darum geht es. Ein Unternehmen hat das Ziel, ja sogar die Pflicht, mehr Geld einzunehmen, als Geld auszugeben.

Agilität ist ein neues Wort für Kundenorientierung.

Schon der Blick ins agile Manifest zeigt, dass es den Verfassern genau darum geht, den Kunden bestmöglich zu bedienen:

    • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen.
    • Funktionsfähige Produkte haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation.
    • Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.
    • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung.

Die Verallgemeinerung zum Produkt habe ich dabei bewusst vorgenommen.

Im Kern geht es um das Liefern von funktionsfähigen Produkten oder Services in enger Abstimmung mit dem Kunden – Kundenorientierung in ihrer besten Form.

Dabei werden von den „Agilsten“ genügend Grundfeste der heutigen Unternehmen in Frage gestellt, so dass es zu tatsächlichen Veränderungen kommen kann:

    • die fachlich strukturierte Aufbauorganisation wird durch interdisziplinäre Teams ersetzt, die gemeinsam an einem definierten Ergebnis (Produkt oder Service) arbeiten
    • starre und hierarchische Führungsstrukturen werden durch Teams ersetzt, die selbstverantwortlich und selbstorganisiert an der Erreichung der, mit dem Kunden vereinbarten, Ziele arbeiten
    • die klassische Führungskraft, der Manager, ist überflüssig und wird durch „situational Leadership“ abgelöst – Menschen übernehmen Verantwortung und die Führung – abhängig von der Situation und der notwendigen Führung / Expertise

Das allein ist nicht ausreichend! Hinzu kommen zwei weitere Faktoren, die die Unternehmen zum Handeln zwingen:

    • Unsicherheit der Märkte – viele Branchen unterliegen der einer Disruption. Unternehmen, die hoch spezialisiert und häufig mit digitalen Mitteln, bewährte und lukrative Geschäftsmodell angreifen sind die Herausforderer. Diese stellen den Kunden von Anfang an in den Mittelpunkt. So gewinnen sie schnell große Marktanteile.
    • Stillstand – viele Unternehmen sind intern so mit sich selbst beschäftigt, ausgelastet und behindern sich gegenseitig, dass eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Umgebungsbedingungen kaum möglich ist. Und wenn, dann dauert es viel zu lang.

Unternehmen können gar nicht anders. Sie müssen wieder den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Tätigkeit stellen. Wer überleben möchte, der muss sich wandeln. Und hier verspricht der Themenkomplex „Agilität“ die Lösung für ganz viele Probleme.

Das trifft nicht nur für die Teile des Unternehmens zu, die direkt „am Kunden“ arbeiten. Gerade für interne Einheiten ist es ganz wichtig, dass sie sich klar werden, dass sie eine Service-Organisation sind! Eine Organisation, die sowohl dem internen Kunden als letztendlich auch dem externen Kunden dient.

Für IT, Finanzen, HR, Facility, Legal und Controlling ist das in den meisten Fälle eine ganz neue – unbekannte Sichtweise. Kundenorientierung ist hier oft ein Fremdwort.

Egal ob es um interne oder externe Kunden geht – in beiden Fällen steht die Frage nach dem “Wie”. Agile Methoden wie beispielsweise Scrum und DevOps geben insbesondere für Produkte eine Antwort. Für Services – und alles wird Service, habe ich gehört – greifen die Vorgehensmodelle einfach zu kurz. Es gehört aus meiner Sicht viel mehr dazu. Hier kommt das agile Servicemanagement ins Spiel.

Seminar: Agiles Service-Management

Termin in Wien: 3. April 2020

Termin in Zürich: 21. April 2020

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