OUT NOW im #ConfareBlog mit Confare #ImpactChallenge Nominee Manuel Stecher: Ein stark wachsendes Team pusht die Digitale Transformation im Strom-Konzern
CIOs und IT-Manager machen die Welt zu einem besseren Ort. Sie leben neue Führungsprinzipien vor, schaffen die Voraussetzungen für Nachhaltigkeit und Umweltschutz oder helfen gesellschaftlichen Herausforderungen mit Digitalisierung und Technologie erfolgreich zu begegnen. Sie verändern Unternehmen oder sogar ganze Branchen, helfen Menschen, die in Not sind und leben gesellschaftliche Verantwortung vor.
Die Gewinner werden beim Confare #CIOSUMMIT Frankfurt gekürt. Wollen Sie persönlich die besten Beispiele erleben? Melden Sie sich jetzt an.
Wir stellen Ihnen die Nominierten im Confare Blog vor: Als CDO bei Österreichs größtem Energieproduzenten, dem VERBUND sieht Manuel Stecher die Digitale Transformation des Unternehmens nicht nur als wirtschaftliche Notwendigkeit, sondern auch als Aufgabe mit hoher gesellschaftlicher Tragweite. Es geht dabei sowohl um die Versorgungssicherheit des Landes als auch um das Gestalten der Energiewirtschaft der Zukunft. Digitalisierung hat in einem extrem vielfältigen Konzern viele Gesichter. Es gilt Menschen, Organisation und Technik in Einklang zu bringen. Und dies soll natürlich auch in Zeiten von Home Office remote funktionieren.
Ab Mitte Mai können Sie Manuel und weitere hochkarätige IT-Leader täglich mit Ihrer Stimme beim Voting unterstützen. Registrieren Sie sich jetzt, um von Beginn an dabei zu sein.
Was macht Digital Leadership wirklich aus?
Digital Leadership hat für mich viele Facetten. Zum einen ist eine hohe Veränderungskompetenz erforderlich. Dies ist die Fähigkeit grundsätzlich langfristig positive Veränderungen zu wollen, sowie mit diesen auch gut umgehen zu können. Weiter ist es wichtig, Menschen auf eine enthusiastische aber auch sehr ehrliche Art mitreißen zu können. Besonders Ehrlichkeit und Vertrauen machen hierbei den entscheidenden Unterschied für einen Erfolg. Leute merken es, wenn man ihnen Veränderungen zu blumig verkaufen will und man läuft Gefahr, dass dann auch die wirklich positiven Aspekte der Veränderung nicht wirklich ankommen.
Wie wichtig ist die Digitale Transformation in Eurer Branche und in Eurem Unternehmen? Wo sind die wichtigsten Handlungsfelder?
In der Energie Branche ist die Digitale Transformation besonders zur Erreichung der Energiewende wichtig. VERBUND setzt umfassende Maßnahamen dazu, um unsere Ambitionen zu verwirklichen. Die Digitalisierung hilft dabei maßgeblich die Effizienz der Erzeugung und des Handels durch unterschiedliche Projekte zu steigern. So wurden in der Vergangenheit digitale Produkte zur Analyse der Primärregelleistung, Durchflussvergleichmäßigung in der Wasserkraft, zur Datenvereinheitlichung für Wind- und PV-Daten sowie erste Robotik-Projekte geschaffen. Durch den Einsatz von Machine Learning und Künstlicher Intelligenz konnten auch Handelsprozesse optimiert werden.
Wie ist denn die Digitalisierung bei Euch organisatorisch eingebettet? Welche Aufgabe hast Du als CDO?
Der CDO-Bereich ist Teil des Holding-Bereichs Digitalisierung, Informationssicherheit und Informationstechnologie von Thomas Zapf im Vorstandsbereich des Erzeugungsvorstandes. Meine Aufgabe ist es allgemein die Digitalisierung aus kultureller, prozessualer und technologischer Sicht im Konzern voranzutreiben. Dazu sind Mitarbeiter:innen mit den Themen IoT-Programmierung, Enterprise Architektur, Data Science und ML/KI, Digitaler Kulturwandel, Prozessmanagement und Projektmanagement in meinem direkten Team.
Die Digitalisierung soll auch kein Selbstzweck sein, sondern dem Unternehmen helfen Kosten zu reduzieren, Aufwände zu sparen oder ggf. neue Umsätze zu generieren.
Was sind denn die größten Herausforderungen beim Kulturwandel bei einem solch komplexen Konzern? Wie gehst Du damit um?
Der Kulturwandel für Digitalisierung ist das herausforderndste Thema. Wir starteten erstmals 2019 mit dem Projekt „ModernWork@VERBUND“. Ziel dabei war es, die Berührungsängste für eine moderne Kultur zu nehmen. Jetzt ist so ein Projekt hilfreich, um den Kulturwandel zu unterstützen, jedoch waren auf dem Weg bis heute das tägliche Verhalten und Herangehensweisen von mir und meinem Team entscheidend. Zuerst ist es notwendig, die eigene Organisation verstehen zu lernen. Das ergibt bei komplexen Strukturen durchaus ein differenziertes Bild. Jede Teilgesellschaft hat nämlich seine eigene spezifische Kultur gleichwohl es einen gemeinsamen Grundtenor gibt. Unternehmen mit Energieerzeugung als Kerngeschäft verkörpern eine Kultur der Stabilität. Durch Stabilität entstehen natürlich auch stabile Silos. Diese Silos bieten natürlich eine gewisse Sicherheit. Auch eine Sicherheit vor Veränderung. Genau darin liegt ein guter Hebel für einen Wandel. Die Organisationen müssen also die Erfahrung machen, dass ihre Sicherheit nicht gefährdet ist, wenn Silos verlassen werden. Durch den Masterplan Digitalisierung, die Drohnencommunity und anderer Formate haben wir für verschiedene Digitalisierungsthemen Formate für den konzernweiten formellen aber auch informellen Austausch geschaffen. Es ist wichtig, dass sich Digitalisierer aus den Teilorganisationen mit Gleichgesinnten austauschen. So etwas schafft Vertrauen.
Wie wichtig ist denn Authentizität für Digital Leadership?
Authentizität ist eine der Schlüsseleigenschaften für Leadership im Allgemeinen. Du darfst nicht als eine Fahne im Wind oder ein Blender wahrgenommen werden. Deine Aussagen müssen zu deinen Handlungen passen. Das schafft die Basis dafür, dass Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen auch mitziehen können. Dein Umfeld soll auch eine gewisse Sicherheit in diesem Arbeitsumfeld verspüren, um sich entfalten zu können und sich an neue Themen heran zu trauen. Vorangehen heißt auch Verantwortung zu übernehmen und im Stande zu sein, starke Partnerschaften eingehen zu können.
Diese Werte sind mir in meinem ganzen Team wichtig. Das gesamte Digitalteam hat diese Eigenschaften und wir verhelfen dadurch VERBUND ganz essentiell für die digitale Transformation.
Welche Tipps hast Du an CDOs, die mit Silos und Gegenwind umgehen müssen?
- Zuerst solltest du als CDO ein ganz dickes Fell haben. Lass die Dinge nicht zu nah an dich ran. In den meisten Fällen liegt der Widerstand nicht an deiner Person sondern an der Veränderung an sich.
- Breche die Silos auf, indem du neue Komfortzonen außerhalb der Silos schaffst. Die Beteiligten sollen sich auch auf neuen Wegen nach einer kurzen Zeit wohl fühlen. Eine Methode dazu ist die aktive Vernetzung der Beteiligten durch beispielsweise Digital-Community Treffen. Dort können Projekte untereinander besprochen werden und ein Austausch zu Schwierigkeiten stattfinden. Das schafft gegenseitiges Vertrauen.
- Sei ein ganz starker Partner für die Teilorganisationen. Sie sollen die Erfahrung machen, dass man mit dir auch herausfordernde Projekte machen kann. Sei immer aufrichtig und finde einen guten Draht zu den Leuten und sei vertrauenswürdig.
- Wenn Personen einer Teilgesellschaft nicht gleich mitziehen wollen, ist das vorerst nicht weiter schlimm. Eine abwartende Haltung muss man manchen Kolleg:innen auch zugestehen. In vielen Fällen löst sich das nach den ersten positiven Erfahrungen in der Digital-Community wieder auf.
- Lade Teilorganisationen ein, gemeinsam Projekte zu starten. Ganz wichtig dabei ist Handschlagqualität. Lass deine Projektpartner:innen niemals mit den Herausforderungen im Stich. Als CDO sowie Personen deines Teams ist die persönliche Reputation sehr wichtig. Wenn du nicht vertrauenswürdig, kompetent und ein starker Partner bist, wird bald niemand ein Projekt mit dir machen wollen.
- Schaffe dir ein Team von fachlichen Spezialist:innen mit dem richtigen Spirit für Veränderung. Lebe den Teamgedanken und sei authentisch in deinen Aussagen und Handlungen. Gemeinsam mit deinem Team kannst du den Gegenwind besser überwinden.
- Löse konzernweite Showstopper im Bereich der Digitalisierung. Schaffe zentrale technische Plattformen und Technologien, die die Organisationen für weitere Projekte enablen.
- Mache Werbung für Digitalisierungserfolge im Konzern. Gute Dinge bewegen oft zum Mitmachen und können auch Skepsis abbauen.
- Sei dir bewusst, dass du in Wirklichkeit mehr eine Diplomatin oder ein Diplomat als eine Technologin oder ein Technologe als CDO bist. Es geht bei Veränderung um Menschen und nicht um Maschinen. Habe aber trotzdem ein ausreichendes technisches Verständnis zumindest in den Bereichen Architektur, Data Science, ML/KI und Softwareentwicklung.
- Tue Dinge, an die du glaubst, dann bringst du eine gewisse Leidenschaft und Enthusiasmus rüber. Das ist positiv für weitere Initiativen.
Und wie funktioniert das „remote“? Was hat sich durch den home office Trend bei Euch verändert? Und inwieweit ist Führung nun anders?
Das besondere speziell in meinem Team ist, dass wir 2019 in der Holding nur 4 Mitarbeiter:innen hatten und nun auf insgesamt 16 angewachsen sind. Im Februar 2020 startete die Corona-Krise und VERBUND setzte ausgezeichnete Maßnahmen zur Krisenbewältigung natürlich auch mit dem entsprechendem Home-Office. Somit war die Herausforderung ein schnell wachsenden Team, das primär remote geführt wird, im Konzern zu etablieren. Es wurden bei uns die Themen Konzernprozessmanagement, Data Science, Machine Learning/KI, IoT Programmierung/Engineering, Projektmanagement Digital und Enterprise Architektur angesiedelt und ausgebaut. Neue Themen fast vollständig remote zu etablieren und ein exzellentes Team aufzubauen war auch für mich neu. Hierbei war es ganz wichtig trotzdem den Kontakt zu den Mitarbeiter:innen zu suchen und auch online auf der menschlichen Ebene zu kommunizieren. Wenn man ein wirklich echtes Interesse an den Menschen hinter Rollen hat, funktioniert das online ebenfalls, obwohl es zu Beginn ein neues Gefühl ist. Das Vorangehen ist in so einem Fall besonders wichtig. Die Taten zählen dabei noch mehr als Worte, da sie im Online-Leben viel deutlicher zum Vorschein kommen. Neu war für mich ebenfalls, dass ich Mitarbeiter:innen eingestellt habe, die ich teilweise erst Monate nach deren Eintritt im real Life gesehen habe. Es hat sich aber gezeigt, dass ein Digitalteam ebenfalls fast ausschließlich remote aufgebaut werden und funktionieren kann.
Ich denke, dass gute Führung im Home-Office nicht so viel anders ist, als im Anwesenheitsmodus. Wenn man authentisch und gut strukturiert ist sowie Begeisterung und Interesse für die Themen mitbringt und diese nicht abreißt, dann funktioniert das in beiden Modi. Natürlich freut man sich auch wieder auf den persönlichen Kontakt, jedoch hat das Home-Office überwiegend mehr positive Seiten. Ich war schon immer ein Freund von ergebnisorientierter Führung. Besonders bei örtlicher Trennung ist dies besonders wichtig. Was soll in welcher Qualität bis wann erledigt werden? Besonders im Expert:innen Umfeld ist dies auch eine Empfehlung für Führung im Anwesenheitsmodus, da die Ausgestaltung des Tagesablaufes ohnehin der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter obliegt.
Für neue Führungskräfte kann jedoch der Home-Office Modus, besonders bei 100%, große Herausforderungen mit sich bringen. Ich mutmaße, dass die Lernkurve für Leiterinnen und Leiter aufgrund des oft fehlenden oder erst spät erkennbaren Führungs-Feedbacks durch Verhalten und Mimik geringer ist. Ein persönliches Zusammenkommen sollte aber für bestimmte Anlässe oder Termine trotzdem immer erfolgen, da wir Menschen auch das Miteinander im realen Austausch brauchen.
Inwieweit konntest Du Deine Erfahrungen aus dem Startup Umfeld für die Aufgabe als CDO nutzen?
Als CDO hat es mir ungemein geholfen den Start Up Spirit im Konzernkontext zu leben. Start Ups agieren sehr unkompliziert, agil und das Projekt steht im Zentrum. Mischt man diese Eigenschaften mit einem Verständnis für große Unternehmen, reißt das durchaus auch weitere Kolleg:innen mit und es entstehen neue Innovationen. Beispielsweise haben wir eine App, die Kraftwerksinformationen zur Erzeugung sowie auch Dienstpläne einsehen und verwalten kann, innerhalb von 3 Monaten vom Projektstart weg realisiert. Das war auch für uns eine tolle Erfahrung, dass auch große traditionelle Konzerne Geschwindigkeit können
Wieviel gesellschaftliche Verantwortung trägt man als Führungskraft? Was bedeutet das für Dich in der täglichen Praxis?
Viele von uns haben sicher schon die Erfahrung gemacht irgendwann eine Entscheidung getroffen zu haben, die erst viel später größere Auswirkungen hatte. Positiv wie negativ. Die täglichen Entscheidungen als Führungskraft haben ihre Auswirkungen, vielleicht auch erst Jahre später. Dessen sollte man sich immer bewusst sein und durchaus bei relevanten Entscheidungen auch an die Zukunft denken. Unternehmen und deren Werte sowie Handlungen haben einen großen Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung und gestalten diese immanent mit, wodurch die Entscheidungen der Führungskräfte oft mehr Auswirkungen haben, als man denkt. Ich persönlich versuche Entscheidungen so zu treffen, dass ich mit diesen auch noch Jahre später leben kann.
Welche Bedeutung hat die Confare #ImpactChallenge für Dich persönlich?
Die Confare #ImpactChallenge ist die perfekte Bühne, um interessante Leistungen aufzuzeigen. Im Digitalisierungsbereich entsteht global gesehen so enorm viel und nur ein Teil davon tritt an die Oberfläche. Mich machen die letzten vier Jahre besonders stolz aufgrund der Leistungen meiner Teams und des Unternehmens. Mein Leadership-Ansatz hat gut funktioniert und wird auch von meinem Team gelebt. Dafür danke ich besonders meinen Mitarbeiter:innen, die diese Digital Journey im VERBUND erst ermöglichen und dem ganzen Confare-Team, welches die Möglichkeit schafft, die Leistungen aufzuzeigen.