„Die Idee der Cloud wirklich zu verstehen ist essentiell für den CIO“

by Michael Ghezzo

Peter Bickel, CIO Cofely Deutschland, über die Rolle der IT im Unternehmen und was der CIO tun muss, um wirklich auf C-Level zu agieren. Mehr dazu in seinem Vortrag auf dem 3. Confare SWISS CIO SUMMIT am 25. September in Zürich. Anmeldung und Details: www.ciosummit.ch

 

Ist die IT Commodity oder Wettbewerbsfaktor?

Für CIO’s sollte sie immer beides sein – Commodity und Wettbewerbsfaktor!

Die Commodity-Services und deren konsequente Standardisierung schafft Raum für die Fokussierung auf die wenigen wichtigen und individuellen IT-Services, mit denen der Einzigartigkeit eines Geschäftsmodells Rechnung getragen wird.

 

Nur sehr selten sind die einzigartigen Prozesse aber Mail, Domänenverwaltung oder die das Rechnungswesen mit den dahinter liegenden ERP-Systemen[M1].

 

Umso mehr wundert es mich, wie viele Unternehmen noch immer hohe Aufwände in IT-Services stecken, die heute mit commodityartigen Prozessen und Standardlösungen abzudecken sind. Dabei geht so viel kreative Energie und Arbeitskraft verloren, die an anderer Stelle fehlt, um die zentralen, wertschöpfenden und einzigartigen Prozesse adäquat zu unterstützen.

 Welche Rolle spielt der CIO im Management Board?

Er ist Mittler und Impulsgeber.

Mittler, weil es kaum eine andere Funktion im Management Board gibt, die derart nah an den Details der Geschäftsprozesse arbeitet. Durch Business-Blue-Prints, die Betreuung der gesamte ERP-Landschaft und seiner Mitwirkung an Produktions- und Prozesssteuerung kann er mit den anderen strategischen Funktionen im Management-Board vor allem die Operationalisierbarkeit von Entscheidungen nachhaltig treiben.

Impulsgeber ist der CIO, weil er sehr frühzeitig Machbarkeiten und neue Möglichkeiten in der Verzahnung von IT und den aktuellen Herausforderungen der Geschäftsprozesse erkennt.

Der CIO der Zukunft wird viel stärker als Performance-Manager wirken – seine Definition über IT-Plattformen weicht einem Denken in Geschäftsprozessen und der Entwicklung von Geschäftserfolgen und stetiger Suche nach neuen Potentialen.

In dieser Rolle hat der CIO eine große Verantwortung, weil er sich nicht von magischen Quadranten treiben lassen darf, sondern selbstständig und analytisch die Entwicklungen der IT-Technologien abwägen und ins richtige Verhältnis zum Kerngeschäft setzen muss.

 Wie identifizieren Sie als CIO die strategischen Handlungsfelder?

Die strategischen Handlungsfelder für den CIO sollten sich immer aus der Unternehmensstrategie und den Geschäftsplänen ableiten. IT hat nur einen Zweck: Die Wertschöpfung im Kerngeschäft zu stützen und  – wo irgend möglich – zu verbessern.

Ich weiß, dass in diesem letzten Satz Sprengstoff liegt, weil es für den CIO bedeutet aus der Komfortzone der IT herauszugehen, das Kerngeschäft eines Unternehmens zu durchdringen und zu beweisen, dass er das “C” im Titel zu recht trägt.

 Wie stellen Sie sicher, dass IT-Strategie und Unternehmens-Strategie optimal zusammenpassen?

Bei der Cofely Deutschland arbeiten wir stringent an der Ableitung der IT-Anforderungen und der IT-Masterpläne aus der Strategie unseres Kerngeschäfts.

Dies schafft zwei Mehrwerte:

1. Die IT-Strategie ist direkt mit den anderen strategischen Maßnahmen verzahnt und zahlt konsequent auf die Unternehmensstrategie ein.

2. Es fällt allen anderen Mitgliedern des Management Boards leicht, die IT-Entscheidungen zu tragen und den Wert der IT zu erkennen.

 Was sind die Zukunftsthemen für den CIO, mit denen man sich im Moment auf jeden Fall auseinandersetzen muss?

Ich sehe für fast jeden CIO ähnliche Herausforderungen, weil sich die Wirtschaftssysteme branchenunabhängig den gleichen Herausforderungen gegenüber sehen.

Agilität ist sicherlich ein großes Thema. Geschäftsmodelle werden immer schneller aufgebaut und zur Reife gebracht und der Wettbewerbsdruck fordert immer neue Modelle. Dies führt immer stärker zu sehr weitreichenden Veränderungen und die IT muss sich hier als Enabler und nicht Verhinderer positionieren. Dies geht nur über Strategien, Plattformen und Services, die Agilität als oberste Maxime haben.

Ein weiteres Thema ist in diesem Zusammenhang die Skalierbarkeit. Geschäftsmodelle wachsen oft schneller als erwartet und verlieren auch manchmal schneller als erwartet die Profitabilität. Hier sind skalierbare Service- und Betriebsmodelle gefragt. Geschickte Outsourcing- und Outtasking-Modelle helfen hier die notwendige Skalierung jederzeit zu haben, ohne dass Kosten explodieren oder unnötige Abschreibungen erforderlich sind.

Ich empfehle jedem CIO ganz genau bei den aktuellen Cloud-Services hinzusehen. Die Idee der Cloud wirklich zu verstehen, die Betriebsmodelle zu durchdringen und daraus adaptierte Cloud-ähnliche Dienste in einer eigenen Cloud/Wolke abzuleiten ist existentiell für den Erfolg des CIO.
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